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内容简介

1.《带团队秘诀》从四大带队视角切入,演绎91种带队方法论,以100句带队箴言点睛收尾,生动诠释了带队之道。

2.《带团队秘诀》包含了大量真实的管理案例,融入了诸多实战管理理论,对全球知名企业的先进经验有所涉猎,博集古今中外众家管理之长。

3.《带团队秘诀》通过讲故事的形式,将深奥的企业管理哲学娓娓到来,让原本枯燥乏味的理论变得生动丰满。

4.作者二十年管理经验全总结,来自成功管理者的实战、实操、实用管理秘诀。

《带团队秘诀》一书,主要以优德控股集团董事长牛留栓的视角,结合优德的发展历史与国内外知名企业的带队管理理念,对“带队伍”这一概念进行了详细阐释。《带团队秘诀》涉及了带团队的理念、本质、内涵,并且分享了许多行之有效的带队方法,并且涉及了管理未来的发展趋势等核心内容。附录部分还收录了牛留栓个人的管理金句,以及优德集团重要管理人的管理心得,全方位地体现了牛留栓的管理哲学。

作者简介

牛留栓,优德控股集团创始人、董事长,兼任中国民族卫生协会副会长、中国民族卫生协会康复分会会长、九三学社河南省委企业家工作委员会主任、河南省残疾人福利基金会副会长、河南省医疗器械商会副会长、河南省留余文化促进会副会长、开封市工商联副主席、汴商联合会常务副会长、郑州医疗器械行业协会会长,九三学社第十一次全国代表大会代表,河南省第十三届人大代表,郑州市五一劳动奖章获得者,是一位成功的企业家、投资家、慈善家。

目录

引言 连接一切,赋能于人

未来组织最重要的职能是赋能/002

重新定义领导者的身份/004

做家长式管理的终结者/007

PART1 怎样用人

第一章 骨干是折腾出来的/012

宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来,这种锤炼的过程能让人产生韧性与干劲。骨干是要在关键时刻扛住重担的人,能享受多大的荣耀,就要能承受多大的委屈。我相信,最后淬炼出来的一定都是精华。

脱胎换骨才能扛大任/012

干部的干劲决定企业的发展/014

通过任务了解潜力/017

提倡循序渐进,允许破格晋升/019

第二章 分清将才和能臣/022

带队伍讲究“用意不用力”,即善于任用将才与能臣,提纲挈领地达到“四两拨千斤”的效果,这就需要带队者具备“察贤”的本领。不论是十佳品质、“八观六验”“六戚四隐”,用人都不能片面唯贤,而应当综合考量。

用什么样的人/022

优秀人才的24个指标/024

找人才要敢“三顾茅庐”/027

重用能臣与将才/029

第三章 谋人取才,用人取德/032

天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。一个人不管在团队中处于什么位置,都应该将德才兼备作为律己的要求。领导以德服人,成员充满能量,整个团队就能充满正气。

三观不正不能用/032

“风清气正”是团队之德/034

有德才能有威,有威才能服人/036

第四章 给团队一个学习的氛围/039

竞争力的与时俱进,其实质就是人才的与时俱进;而人才的与时俱进,我认为关键在于及时更新专业知识储备。任何事情的改变无外乎是由内因、外因两个方面导致的,所以我们一方面倡导形成自学的意识,另一方面为所有人提供最好的条件,创造团队学习的氛围。

自我赋能,自学自新/039

会学习,更要会思考/041

满怀热情也是一种能力/043

第五章 培养人才就该“传帮带”/047

中华民族特别讲究文化传承,好的东西应该代代相传,发扬光大。企业文化的传承其实很好落地,就是领导者以身作则,传授、帮助、带领。君子成人之美,不成人之恶,优秀的领导者也是一样。

传授的过程就是传承的过程/047

为什么要创办孔道商学院/049

领航人要有“匠人精神”/051

怎样说,员工才会听/054

第六章 用合适的人,做正确的事/057

人无完人,同时人无废人。就像七巧板一样,每块都不一样,但每块都有用武之地,只要搭配合理,相互取长补短,就能拼成完美的图形。不要总是盯着一个人的短板看,即便自己克服不了,也可以用其他人的优势来弥补。准则只有一个:用合适的人,做正确的事。

个人不完美,团队可以完美/057

领导者要用好偏才/059

别把飞机引擎装在拖拉机上/061

PART2 如何管理

第一章 打造混凝土一样的聚合团队/066

孤阴则不生,独阳则不长,故天地配以阴阳。优秀的团队应该像混凝土一样,充分发挥优势,充分协同合作,让团队的合力最大化。

打造团队生态,共存共生共长/066

团队合作才能成大事/068

效率来自协同而非分工/070

第二章 先遵守规矩,再体现个性/073

制度是团队的规矩,人人都应当遵守,执行要尽力,赏罚要从严,如此才能捍卫制度的威信。不过,制度无私并不代表着管理无情。管理团队的本质还是管人,人是有创造力的,是有温度的,所以好的制度要能让人“随心所欲不逾矩”,这种灵活就是制度的思想。

刚性制度,柔性管理/073

以人为本,尊重人性/075

纪律无情人有情/078

第三章 鼓励狼性,淘汰小资/080

我对团队的要求就是,要有一股狠劲儿,无论是对工作还是对自己。这股劲儿不是天然就有的,需要有人正确引导,适时推动,这是团队领导的一项必修课。带着工作的理念去生活,这一点我不管;但带着生活的理念来工作,这一点绝对不行。

带着“狼性”去奋斗/080

机会一定是争取来的/083

只做第一,不做第二/085

明确目标,勇往直前/087

第四章 审时度势,不忘初心/089

世上唯一不变的就是变化,因地制宜、因时而动也由此成了千年不变的哲理。创新并不是无中生有,也不是推倒重来,而是一种继往开来,即审时度势而不忘本。正所谓“不忘初心,砥砺前行”。

适应环境,与时、事、势俱进/089

宽容失败,放胆创新/091

把复杂的管理变简单/093

第五章 内部竞争,外部进化/096

一个团队走向失败的原因往往是多种多样的,但变得优秀的原因却大致相似。内部有一套良性竞争的机制,对外敢于在开放吸收中快速进化。正是通过这种内外兼修,团队的综合战斗力才能稳步提升。

优德的“三三制”哲学/096

主动“走出去”,坚持“引进来”/099

团队活力来自优胜劣汰/101

第六章 公平就是一碗水端平/104

世上从来没有绝对的公平公正,团队领导的任务之一是不断地改进,尽可能做到相对的公平公正。凡治天下者,必因人情。一碗水端平,才能上行下效。做到了亲疏如一,管理方游刃有余。

公平公正是最大的规矩/104

团队不能被任何人“绑架”/106

亲疏如一,无所不行/108

第七章 伟大都是干出来的/111

执行力也是一种竞争力,甚至是一个企业的基础力,它解决的就是一个“做”字。再优秀的战略,没有执行力也等于零。培养团队的执行力,就要让员工尝到主动执行的甜头,继而默化成一种习惯。习惯了上行而下效,执行力就会在团队中扎根。

将执行力与成就感相联系/111

与员工利益进行捆绑/113

及时跟进,适时督促/115

第八章 终极管理,无为而治/118

将能而君不御者胜,展现的是无为而治的道理,是一种更高程度的自动自发。通过简化层级、制度管理、文化凝聚等一系列内部管理生态的优化与变革,使整个团队达到“力出一孔,利出一孔”的效果,无为而治距离高效的管理就近在咫尺了。

让听见炮声的人做决策/118

“权力给你们,黑锅我来背”/120

强势的领导下多是庸人/122

PART3 用什么激励

第一章 薪酬不能导向福利/126

发给员工的薪酬要够,且要有竞争力,但是有一个前提,员工给团队创造的价值也一定要够。高薪酬是一种奖励措施,要奖给优秀的员工,同时保障公平,拉开奖与不奖的差距。薪酬千万不能导向福利,没有产出的就不能拿奖,否则对员工和团队都是百害而无一利。

“平等”抹杀个人贡献/126

给火车头加满油/128

个人献力团队,团队回馈个人/130

第二章 一切以责任结果为导向/133

企业的首要任务是生存,而没有利润,企业就不可能存活,因此利润是企业存在的根本,它就是团队要关注的结果。从本质上讲,考核就是为了激励员工更有效地为团队创造价值,所以我们的考核要做到目标明确、重点突出、公平公正,用数据说话。

强调什么,奖励什么/133

按目标考核,向目标倾斜/135

用利润和业绩说话/136

第三章 赏得心动,罚得心痛/139

激励的关键在于有效,有效的关键又可以分为两点,一点是及时处理,一点是找对人。表扬要当面,批评要私下,考核是为了弘扬优势,摒除陋习,提高团队战斗力。只能把人赶跑而不能催人奋进的考核是失败的考核。

有效激励/139

嗑瓜子的激励哲学/141

要批评,不要发脾气/144

第四章 许以金钱,更授予荣誉/148

带团队要讲文化、立制度、明赏罚,赏罚的重点在“赏”字上。物质奖励是基础,授予荣誉能拔高人的价值,两者是相辅相成的。物质激励不足,员工就没有安全感;精神激励不足,员工就没有激情。不到位的奖励等于没有奖励,节约管理成本千万别在这上面做文章。

高薪酬不是万能的/148

送销售冠军999朵玫瑰/151

潜力会在鼓励下绽放/153

第五章 大权在握,小权分散/156

管理者必须明确自己的岗位责任和工作范围,同时要明确部属的权力和职责。主要权力要集中在管理者手中,部分权力可以分散给部属,做到大权在握,小权分散,各司其职,各负其责,这样的团队才能有序、稳固、高效。

抓大放小:有所为,有所不为/156

寻找集权与放权的平衡点/158

有些权绝对不能授/160

第六章 用而有度,授中有控/163

行圣人之礼,遵中庸之道。中庸讲求的就是度,不偏不倚,不骄不躁,不疾不徐,过犹不及。管理亦是如此,它是一种可定性而难以定量的工作。用而有度,授中有控,是为定性;用几分,空几分,是为难以定量,自在管理者心中。这就是管理的艺术。

领导者是沟通的桥梁/163

实时跟踪命令,不断关注反馈/165

走到现场去管理/167

第七章 大浪淘沙,胜者为王/170

考核是团队管理中的一大重点,也是一大难点。考核体系不要太复杂,关注什么,就考核什么,这样也能明确员工的奋斗方向。一旦推行考核制度,就要公平、从严,像大浪淘沙那样,每个人都要接受考验。真金不怕火炼,是金子总能发光。

烧不死的鸟是凤凰/170

在赛马中识别好马/172

优德不提供“铁饭碗”/174

PART4 靠什么带队

第一章 梦想引领,砥砺前行/178

前行的道路一定是长远而艰辛的,正因如此,团队领袖更要背负起每个成员的前途与命运,要用梦想引领大家的方向,团结万众,凝聚人心,永不停息地为实现这一梦想而奋斗。

优秀领导者都是造梦大师/178

用使命领跑团队/180

为团队之梦不懈奋斗/182

第二章 上下同欲,风雨共舟/185

上下同欲者胜,风雨共舟者兴。当众人愿意为了实现团队的梦想甘愿吃苦时,这支队伍一定更容易拧成一股绳,一定是无往而不胜的。团队自上而下做到了同心同德,没有理由不会同向同行。

价值理念是团队的魂/185

在“求精”之中达成使命/188

在思想上艰苦奋斗/191

第三章 正人先正己,做事先做人/193

其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。榜样的力量是无穷的,正人先正己,做事先做人,优秀的团队领导者应当主动担起自己的责任,不揽功,不诿过,这样才能赢得下属的尊重与追随。

村看村,户看户,群众看干部/193

站着命令,不如干着指挥/195

担责任,不揽功,不诿过/197

第四章 放下架子,用心聆听/200

有道是“知屋漏者在宇下,知政失者在草野,知经误者在诸子”。团队要成事,就需要召集志同道合之人。志同来自合作,道合来自倾听。领导者敢于听言纳下,正身黜恶,团队众人才会有信仰、有担当,向着梦想齐迈进。

兼听则明,偏听则暗/200

敢听不好听的真话/202

打消顾虑,让员工敢说话/205

第五章 将心比心,以心换心/208

一支同心同德的军队、身体力行的军队、有凝聚力的军队,才是无坚不摧的军队,才能够出奇制胜。一个光杆司令打不了天下,孤掌难鸣,就像舟和水的关系一样。领导者做到了将心比心,员工才能和领导以心换心。

依照“大家庭主义”来经营/208

将员工满意度放在首位/210

别把下属当马骑/214

第六章 胜则齐相庆,败则共相救/218

单丝不成线,独木不成林。个人通过努力可以实现小目标,团队通过努力才能落实大方向。团队的生存与发展要讲点大雁精神,掉队了拉一把,有困难帮一下。身在团队,谁都不能置之度外。唯有群体奋斗,才能群体成功。

我为什么推崇大雁精神/218

群体奋斗,群体成功/221

领导与成员:从雇佣走向共赢/223

第七章 洞察先机,做未来/226

企业要做未来就要有远见,这话落到实处,就是在强调人才的成长与科技的发展。一个真正有格局的管理人,他的手里一定得握着十年之后的人才,心里想的都是二十年后的世界。

带队的筹码:人才与科技/226

把握今天,抓住明天/228

读懂趋势,活在未来/230

附录一?我带团队悟语集/233

附录二?团队管理大家谈/239

精彩书摘

未来组织最重要的职能是赋能

孔子有言:“君子谋道不谋食。耕也,馁在其中矣;学也,禄在其中矣。君子忧道不忧贫。”这段话讲的是人生修养的境界问题,意思是说真正的君子不担心衣食和物质利益,他们担忧的是自己能否修道成功。

“修身,齐家,治国,平天下”是儒家文化中相当重要的一个思想,同时也是传统知识分子尊崇的信条。通俗点说,“修身,齐家,治国,平天下”就是以自我完善为基础,通过管理好家庭而后治理好国家,直至平定天下来实现人生的追求。这一人生追求的最高境界的原点,便是个人修养与作为。

《大学》强调修己是治人的前提,唯有修己,方能“帅天下以仁,而民从之”。按现在的话说,就是用充满正能量的人格魅力,在潜移默化中引导、影响周围的人,使之知廉耻、懂礼仪、明是非、知感恩、尊孝道,由个体的完善进而到社会的完善,而不是以强权暴力去统御控制。

人本身具有社会性,因此个人的修为最终要落实到社会层面才有意义。不过,相对个体而言,团队的社会性更为显著,它与社会变革联系得更为紧密。

互联网以它全新的交互形式,不仅改变了人与人之间的沟通方式与协作思维,更在颠覆传统行业的同时,颠覆了传统的组织治理方式。虽然未来的团队会演变成什么样子还很难有定论,但时代在超速发展,团队管理也必须要有超越传统的方式。那么,什么样的团队管理方式是超越传统,迎合时代需求的呢?简单地说,可以分为内外两部分,对外,它必须能够随时应对复杂多变的外部竞争环境;对内,它必须能够持续激发团队成员的内在动力,并在工作中持续为他们赋能。

传统的团队管理方式,带有明显的工业化时代思维,以“管控”为中心,以“剥夺感”为手段,将团队成员变成一条条流水线,一个个零部件,造成团队自我更新与迭代功能丧失。而超越传统的团队管理方式,需要重新定义团队的功能——不再将团队视作工具,更不将员工视作“物”,而是扮演起“连接器”与“孵化器”的角色,关注员工成长,给予充分授权,为其创造可以展示自己才能的舞台,使其意识到身为团队一分子的价值,从而建立起自主工作的意识,最大限度发挥个人才能,驱动“目标感”“分解任务”“获取资源”“自我定义”四大能力的培养或养成,这便是“赋能”的基本内涵。

“赋能”一词,最早由阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣在为《重新定义公司:谷歌是如何运营的》一书所作的序言中提出:“赋能”就是通过言行、态度、环境的改变与影响,为某个主体赋予某种能力和能量。它最早是积极心理学中的一个名词,后来被广泛应用于商业和管理学,其理论内涵是团队由上而下地释放权力,最终培养出员工自主工作的能力。

稻盛和夫把人像物质一样分成了三种:自燃型、可燃型和不燃型。自燃型的人比较坚强,他们很容易把自己燃烧起来,发出光和热;可燃型的人像木材或煤块,找得到火种,他们才可以燃烧;而第三种不燃型,没有被点燃的可能,即使有了火种,依然冰冷,无动于衷,甚至会泼冷水。

培养员工自主工作的能力,就是将不燃型人变成可燃型人,直至自燃,其本质是相信员工能够做正确的事;而前面提到的“目标感”“分解任务”“获取资源”“自我定义”这四大能力是自主工作能力的四个维度,其中,我更看重“自我定义”的能力。

互联网时代的一大特性是不确定性。对营利性组织来说,最大的挑战不是来自竞争对手,而是来自瞬息万变的环境,为了应对各种不确定性,组织需要不断进行变革,这时候员工的“自我定义”能力显得尤为重要。

传统组织以岗定人,以人设岗,组织与员工是点对点的关系。组织的任务是分派与监督工作,员工的任务是服从命令、听从分配,时间一长,组织的活力将会丧失,个体能力也容易渐渐衰退。而“自我定义”能力,反映的是个体的思考力、主动性、效能率,强调人与人之间的合作与分享,它要求个体不断学习新技能,在某一个方面有独特之处,其他方面的知识与能力也能做到随时更新、迭代,如同U盘一样,能适应任何一台电脑,即插即用。

“现代管理学之父”彼得?德鲁克在他最后一《带团队秘诀》《21世纪的管理挑战》中提到,预测未来的最好方法是参与创造。而我要说的是,团队的健康发展,同样依赖于员工的参与创造。员工是团队发展的参与者,而不仅仅是任务的接受者和旁观者;团队则是员工美满工作、幸福人生的参与者,同呼吸、共命运,彼此协作,达成共赢。

要想使团队与成员之间成为彼此命运的参与者,势必要依靠团队文化。曾鸣指出,只有文化才能让志同道合的人走到一起,在彼此认同的基础上,形成信任关系,使组织内部人与人的联系更加紧密,从而激发持续的创造力与斗志,最终相互成全。

君子谋道不谋食,君子忧道不忧贫。有所追求的个人注重修养作为,人正其心,必能正其行,正其行,众人使之,天下归心,又何必忧心衣食俸禄为几何?作为团队也是如此。当这个团队注重个人成长,注重过程创新,注重思维创意,轻管理重释权,少层级多沟通,给每个成员营造足够的创新空间和成长锻炼的机会,团队领导者又何必担心留不住人,做不出成绩?

修己治人,重在“修己”,明德于天下,故而天下从之。在今天快速变化的环境下,着眼于未来的组织,通过赋能,将激发团队成员的自发力,打造能够应对变化的敏捷团队,故而忠诚有之,效能倍之,在任何环境下都能创造出卓越的成就。

重新定义领导者的身份

如今叱咤风云的不少商界翘楚、企业大咖,二三十年前,同样出身“草莽”,做事“简单粗暴”,不讲规矩,没有制度,只有江湖,他们的这一特点,被有些媒体称为“原罪”。

我是不认可这种说法的,正如正和岛创始人刘东华所说,中国的民营企业家没有原罪,有的是原功。因为中国的企业家,尤其是民营企业家,是伴随着改革开放成长起来的,当时他们鲜有制度的保障,无不是摸着石头过河,披荆斩棘,在前面蹚雷、开路,流汗、流泪、流血。他们以那个时代的行事风格、管理方式、经营手段,以令人难以置信的速度让自己的企业在体制外壮大,在资源、市场、人才、政策、资金甚至个人地位都毫无优势的前提下实现了高速成长,为国家的经济发展和制度建设贡献了自己的一份力量。

要说这些企业家是野蛮生长,那也是时代使然。而当下,他们和他们的企业,依旧焕发出强大的生命力,依旧在自己所处的行业引领潮流。那是因为作为企业的领导者,他们适时转换自己的角色,调整做事的方式,从“野蛮的闯入者”转变为“坚定的守夜人”。

著名财经作家吴晓波指出,民营企业家野蛮生长的时代已经结束了。在互联网时代,新事物层出不穷,趋势发展、科技进步……组织的功能被重新定义,领导者的身份也在发生新变化,卓越领导者的特征和关键行为也被重新定义。如果说过去的企业领导者的身份更多的是一个管理者、监督者,那么现在的领导者的身份又是什么呢?要具备什么样的能力,才能带领企业、带领追随自己的人走向一个又一个成功呢?

在我看来,一个称职的、符合时代要求的团队领导者,不管他领导的团队是什么性质的,团队成员多或少,对团队的定位、对业绩的需求是什么,他总是离不开这五种身份:高尚道德的铸造者、正向价值的传播者、身居一线的实干者、多维冲突的化解者、引领创新的变革者。

在这五种身份中,我将“高尚道德”与“正向价值”放在前两位,意在突出与强调领导者舍私利、行正道的品行操守。领导者是团队的主心骨与精神领袖,领导力、人格魅力、影响力、吸引力及号召力的提升,都建立在领导者的品行操守之中,这包括以“大我”的爱去包容一切,以奋发图强的精神去引导一切,以兼容并蓄的方式去接纳一切,如此,方能如吸铁石一般牢牢吸引住德才兼备的人才,激发员工最大程度的热情,从而与团队成员共同创造出卓越的成果,将团队推到一个别人难以超越的高度。

领导者是团队的主心骨与精神领袖,这并不等于说团队是领导者的私有物,可以随心所欲,任意为之。肆意践踏员工的尊严,随便牺牲员工的利益,还美其名曰是为了集体的利益,其实只是为了一己私欲。

团队,是所有成员互相依靠、彼此成全的纽带与桥梁,它需要的是引领者而不是独裁者,注重的是合作共赢,而不是占有控制。

领导者作为团队主心骨与精神领袖,应有五个方面的特性:第一,明确事业的目的和意义,并向员工明示;第二,描绘梦想,揭示更加远大的目标;第三,创造有助于提高员工满意度、幸福度的环境;第四,绝不将老员工弃之不顾;第五,愿意并主动做出自我牺牲。

现在很多企业家都在谈“领导力”,我认为领导力在某种意义上是一个过程,当一个领导者行善无私、谦卑有礼、知人善任、敬人爱人、以义为利,且最终自利利他时,这便是领导力。领导力当然也取决于领导者对自己的身份定位,什么样的领导,就有什么样的领导力。

团队领导者在新时代的五种新身份也好,团队主心骨与精神领袖的五种特性也罢,归结到一起,无非四个字,即“以人为本”。领导者是团队的向导,他必须承担起将团队成员带向康庄大道的责任,在翻山越岭、跋山涉水的过程中,他有义务保障每个人的安全,确保每个人得到自己的所需,赢得自己的所求,因此,我非常看重“创造有助于提高员工满意度、幸福度的环境”这一领导者特性。

员工满意度、幸福度是指个体作为职业人的满意度和幸福程度。创造有助于提高员工满意度、幸福度的环境,对团队发展意义重大,它的原点来自领导者的“高尚道德”与“正向价值”。有了这个基础,领导者还会担心员工完不成任务,与自己离心离德,做出损害团队利益的事情来吗?

团队中人的行为是人与人相互作用的结果,通过领导者重新定义自己的身份,从而改变团队所有成员的行为风格、价值观念、认知体系,是个持续的过程,是每个团队领导人必须深入思索并践行的课题。

做家长式管理的终结者

中国的很多民营企业带有明显的家长式管理痕迹,充斥着一言堂作风,权力高度集中在最高领导者手中,管理主要依靠最高领导者的个人直觉、经验和个性,没有正式的程序和规则,任人唯亲。习惯于家长式管理的领导,喜欢控制他人,热衷于别人的服从,将一起打拼的团队伙伴视为孩子。对家长来说,什么样的孩子是让自己满意的孩子?是听话的孩子。“我让你怎么干你就怎么干,我不让你干你就不能干”。下属只能听命行事,不能有半点不同的声音。

家长式管理的一大特点是“真主意,假商量”。拿现实中家长对孩子的批评来说,不管听上去多么刺耳,多么情绪化,家长都会解释成是为了孩子好。习惯于家长式管理的领导对员工同样如此,更有甚者,就是从道德上绑架员工,让员工顺从或者就范。他们经常挂在嘴边的话是:“我给你那么高的薪水,你为什么还要跳槽?”“我是老板都加班加点,你凭什么朝九晚五?”他的潜台词是:你只是个附庸,按我说的去做就行。哪怕这样做不对,或者不切实际,也得这样做。

独断专行是习惯于家长式管理的领导者的另一大特点。权力是个奇妙的东西,不仅能带来一定的成就感,还能带来实际的利益,但如果领导者对权力使用不当,太倚仗权力,不管做什么事都采取强硬的手段来压制下属,并且不厌其烦地一再向人们显示自己的权力,则不能使下属信服。

独断专行的恶果是显而易见的,其一是个人的权力无法受到约束;其二,独断专行必然会压制人才,影响下属发挥能力和智慧。

在一些企业,人才频繁流动,很大程度上是因为领导的独断专行。古人云,“士为知己者死”,用在这里并不一定合适,但善于倾听员工意见确实已经成为领导留住人才的关键要素之一。

松下幸之助是日本松下公司的创始人,在他的时代,松下公司从一个只有3名员工的家用电器制造作坊跃升为世界500强企业,一个重要的原因就在于松下幸之助善于与员工沟通。他经常问员工:“说说你对这件事情的看法?”“要是你来做,会怎么办?”这样做会使员工有被尊重的感觉,从而认真地发表自己的见解,使企业增产增效。

独裁式的家长经常用棍棒教育孩子,习惯家长式管理的领导则经常恐吓员工。恐吓分为两种,一种是文化恐吓,有些公司墙上写着“今天工作不努力,明天努力找工作”之类的标语,其本意或许是向员工强调危机意识、忧患意识,唤起员工工作的紧迫感,但很多时候这样的话语往往会起反作用。对于一些人来说,这就是赤裸裸的威胁,最糟糕的结果不过是卷铺盖走人。一种是随意进行经济处罚,员工做错事,不问缘由,上来就是“按制度处罚”,从来不问背后的原因,更没有想过如何调动员工的工作积极性,总是从负面激励上做文章。其中透露出来的信息,就是领导者的苛刻和无情。

有人会说,一个团队如果没有惩罚措施,那有人故意磨洋工,故意做错事,甚至故意损害团队利益怎么办?这样的人在任何团队都存在,但是毕竟是少数,如果发现有人故意这么干,直接请他走人即可,不应该抱着“宁可错杀三千,不可放过一个”的心理去管理团队。

团队的任何一项措施,任何一个制度,都要体现积极的导向性,而不是以负面思维去设计各种考核指标,然后无所不用其极地进行量化,一不小心出错就处罚,这样的方式只会引起员工的反感和惶恐。

习惯家长式管理的领导者,人治氛围浓重,既没有人情味,团队成员之间又缺少亲密感,内部管理往往以私情代公义,造成内耗,增加不信任感,形成二元对立。在经济全球化的冲击下,这样的组织必须随着社会的快速变迁而迅速调整,否则必被淘汰。那么,我们该如何破局呢?经验告诉我们有以下几种办法。

第一,转变思想观念。

团队领导者要把每个人当作独立的个体。每个孩子都是独立的个体,虽然他们需要家长的呵护与照顾以及引领,但他们也有自己的想法。作为成年人的员工,自然有独立的思考能力,有为自己担负责任的能力,不要总是把员工看成长不大的孩子。互联网时代,知识工作者越来越多,我们不能把员工当作螺丝钉来使用,而是要尊重他们,要让他们听从自己内心的召唤。

第二,多关注员工需求,做好正向引导。

有的员工,领导交代他做某事,他积极行动,勤于思考,总能取得令人满意的结果。但让他单独主动做些什么,他则往往陷入迷茫,不是他偷懒,而是因为他并不知道自己擅长什么,或者是自己的价值观与所从事的工作出现了不一致或者不协调。这个时候,作为团队领导者,所要做的是启发员工在更高的层面上思考一些问题,比如,“我对于团队的成长能贡献些什么?”“在自己的工作岗位上能做出什么样的成绩?”“哪些地方最能发挥我的个人价值?”引导员工将这些问题思考清楚,他才有可能找到自己的方向,才有可能充满激情与梦想。

第三,多鼓励,多给展示机会,让人才发光。

在一个团队中,成员大致可以分为这样三类。一类是“上将型”,领导者应给予这类员工充分发挥的余地和空间,让他们感到被重视,实现自我价值。一类是“良卒型”,对于这类员工,领导者应该重视鼓励表扬和期待的力量,要对“良卒型”员工进行正面的促进,尽量少用或不用负面的批评、惩戒。另一类是“健马型”员工,这类员工常常是刚加入公司的年轻人,领导者要多给他们锻炼的机会,帮助年轻员工树立信心。

第四,允许他人犯错。

智者千虑,必有一失,所以犯错是一种常态,不必苛求。领导者要学会敬重别人,包容别人,经常怀一颗慈悲的心去帮助别人。要把关怀员工、帮助员工当作自己的职责。

可能会有朋友质疑,这几个方法很常见,通过这四种一般管理学上的通行做法,就能改变领导者的家长式管理、独裁式手段吗?

中国市场经济的历史很短,虽然经过了几十年的发展与创新,但现代化治理道路依旧漫长。方太集团主席茅理翔指出,中国95%的民营企业是家族企业,并且其中的大部分仍处在传统家族企业阶段。即便是依照现代企业制度建立的公司,受传统文化的影响,其组织、其领导,也还是或多或少地存在家长式作风。

团队的日常工作,重在执行落实,执行落实不利,即便是最细微的问题,也会“小洞不补,大洞吃苦”;执行落实到位,大事化小,小事化无。所以,企业内部的管理,不是简单聘请一个职业经理人,或是引进管理团队就万事大吉了,企业管理需要在每天的具体工作中下功夫,破解家长式管理同样如此。

团队经营的所有方法,说到底都是围绕人而展开,脱离了“人”这一主体,所有的理念、方式、手段都是海市蜃楼。关注团队中的每个人,解决实际问题,才能有实际的效果。所以,上述四点方法,看似寻常普通,但若是将它们一一落实到位,团队与领导者的风貌,会有根本性的改变。

前言/序言

自序优秀的团队靠什么支撑

带团队,这是一个让许多人充满困惑的命题,即便是深谙管理之道的企业家,就带团队而言,也不能说完全掌握了所有秘密。团队管理本身具有日日新的特点,没有一劳永逸的方法,只有在不断的实践过程中总结经验教训,调整理念方法,才能走出一条符合团队发展实际的道路,因此,领导者每天必须拿出时间来思考这个问题。

团队的强大,是每一位团队成员努力的结果,但主要依赖其团队制度与文化的开创者,而团队弱小,主要责任也同样在于这个组织的领导者。但凡把团队出现的问题,归咎于下属如何如何差、外部环境如何如何糟糕、竞争对手如何如何强大、公司历史旧账如何严重的领导者,都是不合格的,因为他不知道自己的职责。

团队领导者是整个组织的领头雁,若不明白自身的职责,整个团队就将分崩离析。站在团队管理的高度,领导者必须懂得一个优秀的团队是靠什么支撑下去的,是靠什么让团队成员在工作中找到事业的归属与人生的价值的。在我看来,一个优秀的团队离不开这五大支柱的支撑。

第一,领导者高尚的品性修为。

领导者的品性修为看似是个人问题,实则是团队管理最根本的所在。它具体包含:认真的自我批评、主动沟通,乐于倾听、愿意为下属的过错承担责任、不做以私害公的糊涂事、严以律己、宽以待人、心胸宽广、乐于吃亏。

领导者唯有先完善自己,管好自己,才能带好团队。时时处处用自身的言行举止影响大家、带动大家,树立、传递和弘扬正能量,领导者就会拥有一种持久的、无形的人格魅力,成为众人学习的榜样,带动大家朝着积极的方向前进。

第二,具有向心力、凝聚力、塑造力的团队精神。

团队精神涵盖的内容极为丰富,如责任、协作、共享、和谐、尊重等,我想把这些字眼集中到更为具体的事物上来,这便是大雁精神。大雁从没有独自一只在天空飞行的,我们经常看到的都是一行行、一排排大雁组成的雁队。没有一只大雁可以独自飞到南方,正是每一只大雁成就了团队,也正是整个雁队成就了每一只大雁。

优德历经十几年的风雨沧桑,涌现出了众多业务精英,创建了一支支执行力超强、富有战斗力的业务团队,凭借的正是大雁精神。优德人彼此扶持,相互信任,爱岗敬业,敢想敢干,永葆对事业的追求和激情,成就了今日强大、进取的优德。

第三,刚性、理性、亲民的制度。

团队要制度化管理,这要在实际管理中严格执行。在团队的日常管理中,保证制度的刚性是根本,不因员工对团队做出过贡献而手下留情,不因领导身份而随意变通,更不因谁与领导关系密切而网开一面,这体现的是制度的公正性。

制度有刚性并不意味着制度就不需要完善。制定制度的目的是对一些模糊不清的事项做出一个明确的规定,因此,制度的时间性很强,我们必须关注团队的规章制度,发现不切实际或不合情理的要及时纠正,这体现的是制度的理性。

制度化管理并不意味着死板与僵化。人都会犯错,但有的是故意为之,有的则是无心之失,这就需要针对不同情况,采取不同的应对措施,因此,制度也要亲民。好的制度,是因符合人性而被人们自觉遵守,而不是因为惧怕被迫遵守。

第四,共同的愿景和价值观。

没有共同的愿景和价值观的组织不叫团队,只能叫团伙,而团伙是没有未来的。共同的愿景和价值观是软性的企业文化,它就像磁铁,将不同年龄、不同学历、不同经历的人紧紧凝聚在一起,使之具有积极向上的强烈欲望,以及为了共同的目标而努力奋斗的实际行动。

我在这里强调“共同”二字,是因为愿景和价值观必须符合团队所有成员的利益与追求,必须是团队所有成员归属感的重要依托,必须是实现共同梦想的指引与导向,唯此,才能齐心协力干大事。如果领导者将愿景和价值观视作噱头,那么他的团队建设工作将会面临重重的危机和挑战,毕竟彼此的信任是合力产生的根基。

第五,“提携成长,人尽其才”的人才培养观和使用观。

一个人的能力是有限的,如果只靠领导者一个人的智慧指挥一切,即使一时取得了惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。因此,团队不能仅仅靠领导者经营,而要依靠全体员工的智慧经营。

依靠全体员工的智慧,需要领导者按照每个人的才能配置岗位,制订长期的人才培养计划,大胆提拔年轻人,敢于授权,给予试错的机会,让每个人的才能都能充分地发挥出来。

一个真正优秀的领导者,不以个人的好恶标准识人用人,善于用比自己更优秀的人,善于团结比自己更强的人。有才之人多少都有些傲骨和脾气,只要不影响大局,领导者也需要放宽心胸,宽容接纳,当然,那些品德低下的人,即便再有才华,也不能任用。

团队管理说大了是一门科学,说小了是一种能力。这种能力不是那些所谓的管理技巧、人际门道,而是领导者对自我的定位以及对团队价值的定义。当领导者明确了自我定位和团队价值,就自然会看到,上述支撑团队的五个支柱,其中心点是“以奋斗者为本”。

一个团队必须要以奋斗者为本,以价值创造者为尊;要创造以奋斗者为本的人才机制和文化土壤,让懒人、庸人、不创造价值的人汗颜并被淘汰出局,让奋斗者和价值创造者快乐并脱颖而出。人是团队价值创造的源泉,是团队成长的伟大力量。毫无疑问,带团队的基本点就是要“以人为本”。

在《带团队秘诀》中,我除了分享或亲历、或耳闻的故事,也注重体系化的理论和经验的阐释。这些理论和经验,是我20余年来带团队的实战总结,包括内部协同管理、团队文化管理、团队核心发展思维,等等。

带团队秘诀》没有故作高深的描绘,每个篇章都深具可读性和参照性。因此,《带团队秘诀》既是一部中高层领导者可以参考的团队管理书,也是一本团队员工可以拿来汲取经验、提升自身工作主动性、创造更多价值的实战之作。我相信,等你阅读完《带团队秘诀》,当有人问你:给你一个团队,你会怎么管?你的表情一定是笃定的,因为在你心中已经有了答案。


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