编辑推荐

适读人群:大众

  任正非常说:“唯有惶者才能生存,华为的成功,得益于其传承30年的管理规范和行事作风。”

  海量华为公司的管理规范和内部资料;任正非在关键时刻和重要场合100多篇讲话纪要的核心内容;200多个华为中、高层管理者和基层员工真实案例……

  内部文件、权*解读!华为的核心价值观、华为人的行为禁忌、华为用人的规矩……详解华为人力资源管理的标准和规矩,内容系统、全面!

  华为公司保密级的员工培训教程,首度开放!柳传志、马云、马化腾、董明珠纷纷赞誉!

内容简介

  在华为建立至今的30年中,任正非只在专心做一件事情,那就是用实际行动,回答“如何活下去,活下去的理由和价值是什么”这个问题。

  30年来,华为跌跌撞撞,经过种种艰辛的探索和实践,逐渐形成了一整套规范、有效的管理规则。正是这样一条条规则,塑造了华为人艰苦奋斗的基因和不断进取的作风。与时俱进的华为,其内部精神值得我们深入学习。

  《行为的规矩:华为人力资源管理内训手册》是作者对华为的纪律、华为的禁忌、华为人的行为准则等进行的全面、系统解读,按照由价值观到方法论的布局,详述华为人学习、工作和成功的秘诀。内容系统全面、深入浅出,条分缕析,理论高度与实战深度交相辉映。

  对于任何一个致力于追求高效管理的人,或者任何一个想深入研究华为的人来说,《行为的规矩:华为人力资源管理内训手册》都具有很高的研究及借鉴价值。我们相信,您能够从华为的规矩中读到推动企业持续发展和个人持续成长的因素。

作者简介

邢柏,男,南京大学硕士,知名财经作家、注册高级人力资源管理师、国家人力资源管理师,曾任腾讯集团高层经理,并服务于财政部亚太财经与发展中心、中国深圳对外贸易(集团)有限公司等大型单位和企业。他长期致力于研究和关注华为公司,在基于华为发展战略的人力资源开发管理、组织研究等领域多有涉猎和建树。著有畅销书《关键的少数》等。

目录

第1辑核心价值观:以奋斗者为本

“无私就是博大”:不要忘记为华为做出奉献的英雄

“持续努力”:必须带上“乌龟精神”奋斗

“为了家人的幸福”:要为爱和幸福去努力奋斗

“做势做实”:不做丧失斗志的“沉淀阶层”

“多给一包方便面”:构筑宽松的环境让大家奋斗

“享受奋斗的人生”:热爱你的事业,珍惜你的工作

第2辑行为的禁忌:深入人心定格责任

“不关我的事”:不要问华为给了你什么

“打工心态”:拿这份工资,就要对得起自己的责任

“好逸恶劳”:要心怀“上甘岭”精神艰苦奋斗

“迎上美下”:干部要先学做事,再学做人

“包装、标榜”:任何投机取巧都为华为人不齿

“越岗办事”:爱一行,干一行;干一行,专一行

“跳板心理”:要对公司未来的发展负责

“工作浪费”:反对任何形式的浪费行为

“怠慢客户”:把服务客户作为工作的中心

“过分崇拜技术”:工程师要有点商人的味道

第3辑用人的规矩:让一线呼唤炮火

“不唯学历论”:学历、背景、地位通通靠边站

“没有绝对的公平”:不要给应届生新员工任何幻想

“不要让雷锋吃亏”:只留下老实肯干的“傻瓜”

“先学会打枪”:没有基层工作经验的人不提拔

“不要求全责备”:宁要有缺陷的战士,不要完美的苍蝇

“不捂盖子”:淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”

“自然产生领袖”:永远不会让自己的家人接班

“有合适的灰度”:干部要有清晰的“方向感”

“领袖就是服务”:干部要主动帮助属下做英雄

“吃水不忘挖井人”:不能忘记打下江山的老英雄

第4辑执行的规矩:深信不疑服从

“先服从分配”:在服从中上岗,在磨合中进步

“少些愤青心态”:不怨天尤人,面对挑战,迎接挑战

“经得起考验”:要耐得寂寞,受得委屈,懂得灰色

“错误不算什么”:在模糊领域要容忍失败

“不冒险才是最大的风险”:必须有冒险精神

“融入当地文化”:国际化要洋气,本地化要务实

“撒一层土,夯实”:一点一点落实,一点一点积累

“反对盲目创新”:小改进、大奖励,大建议只鼓励

“只能领先对手半步”:提倡超前,但反对太过超前

“源于一线,走向一线”:专家要一律从一线工人做起

“不是一考定人生”:清除“假冒伪劣”的奋斗者

“‘养’‘用’结合”:活学活用,急用先学

“深淘滩,低作堰”:节制贪欲,多让利给客户

“指挥权不断前移”:要让听得见炮声的人决策

“客户需求导向”:以客户需求为命令快速响应

“流程化组织”:前端个性化,后端标准化

第5辑团队的规矩:以集体奋斗为宗旨

“力出一孔、利出一孔”:要将自己视为华为的一分子

“狼狈组织”:既要有能进攻的狼,也要有会算计的狈

“求助没什么不光彩”:胜则举杯相庆,败则拼死相救

“做个无名英雄”:在大局面前,人人要敢于献身

“望您自律”:绝对禁止搞不正当的娱乐活动

“每日三省吾身”:要有自我批判的精神

“防止腐败蔓延”:要防止大面积“塌方式”腐败

“对腐败负起责任”:监管不力,要担负连带责任

“从制度上寻找根源”:改“突击反腐”为“例行反腐”

第6辑绩效考核的规矩:能力绩效至上

“市场机会第一”:多谈“人的效益”,少谈“人均效益”

“提倡循序渐进”:以绩效目标改进为依据逐步晋升

“结果面前人人平等”:要以责任和结果为导向进行考核

“五级双通道”:评价干部要推行任职资格管理制度

“分层精准考核”:不能把干部标准变成员工标准

“避免考绩绝对化”:“正向考绩”和“逆向考事”都要有

“责任分担,利益分享”:各部门不能孤立地建立KPI指标

“不单纯寻找问题”:要将“四象限”管理与360度监察结合

第7辑分配的规矩:不让英雄吃亏

“获取分享制”:赚不到钱的人活该饿肚子

“基于贡献为准绳”:薪酬待遇要与绩效改进挂钩

“同工、同责、同酬”:薪资要根据岗位调整能上能下

“加强柔性的部分”:降低长期回报,增加短期回报

“向优秀员工倾斜”:干得好的人要得到更多的奖金

“只能负有限责任”:薪酬制度不能导向福利制度

“采用自动降薪原则”:干部在经济不景气时主动降薪

“片面理解供应链”:要把客户纳入利益共同体

第8辑自我精进的规矩:在主动中领先

“激活整个组织”:有“知觉”,不麻木

“懂一点才叫专家”:要在一个点上“窄频带高振幅”

“不计较个人得失”:要有“板凳要坐十年冷”的定力

“使自己少走弯路”:绝不放过任何可以学习的东西

“暴露出来才会进步”:开放学习,弥补自己的不足

“投资是值得的”:接受培训必须全额缴纳培训费

“削足适履”:拿来的知识均需“血洗”

“历史是一面镜子”:不能盲目乐观,更不能沉溺于过去

“不能只做螺丝钉”:瞄准“标杆”主动寻求精进

精彩书摘

  “先学会打枪”:选拔干部要具备项目端到端的成长经历

  研发每年输送2000人,不是直接到一线去,因为直接去,他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战,感受前方和后方之间的差别,然后再派遣,不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪,再上战场。上了战场几年以后,他们可能回来,也可能不回来;可能走向产品解决方案,也可能走向GTS,这都是重要岗位,说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五六个月他们还不会干活,奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级,升一下薪,再上战场,大家就有积极性。这些优秀人员经过二三年的战火熏陶和考验,客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导,接地气了。研发要大胆地换血,不然新生力量提不起来,老人也没有感受战争的硝烟,感受不到客户需求,感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS,理解什么是客户需求再回来工作。

  ——摘自:2016年8月15日任正非在华为公司内部做的关于战略预备队建设汇报的讲话

  战略预备队“入队快、出队快、升官慢”,对于需要重返研发的最优秀干部,出队标准应该是完成项目端到端的训练,从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验,否则将来做领袖,考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”,我的意思就是要出“霸王”,没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标,将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然,“端到端”是最高标准,可能有些队员只走到一半路,也承认这个任职资格,只是将来提升会受到限制。

  ——摘自:2017年2月24日任正非在华为高研班和战略预备队汇报会上的讲话

  2017年2月24日,任正非在华为高研班和战略预备队汇报会上的讲话中指出,战略选拔干部要求具备项目“端到端”的成长经历。也就是说,骨干是必须上前线的,从选拔基层干部开始,就一定要选择有成功实践经验的人。“当今世界上,有文化的人不一定能成为将军,否则这么多名牌军校的老师,应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此,知识要在实践中成熟为经验与能力。因此,我强调文化素质较高的员工,应到一线去,到艰苦的工作中去取得成功。同时,你能团结的团队越大,你也会越成功。今后在干部任命评价程序里,要将具备基层成功实践作为提名的必要条件。”此外,还要根据干部对成功实践的总结,来判定其成功实践的延长线,看这名干部能否在明天的战斗中取得成功。在此选拔的基础上,再听干部对明天的认识,进行第二次认证。因此,干部要身先士卒,到海外一线去锻炼。这刚好与华为公司精简机构,去前线战斗的工作方针相一致。对于“寄予重望”的干部,还必须到海外去锻炼,要长期身先士卒待在国外,完成全项目的工作。

  华为公司认为:要坚持从有成功经验的人中选拔、培养,反对纸上空谈,反对将各色“调研”弄成例行的“打秋风”,这样做不但无助于企业的发展,反而折损财政效能。

  第一,要将知识转化为能力,去解决实际问题。哪怕有些成功经验是很小的,但只要是成功的,就表明这些管理者已不仅仅是拥有知识,而是知识已经转换成为能力,形成了一套适用的方法论。这些人也往往具备自我批判精神,只要经过培养,就容易吸收公司的管理方法,那么他们的进步就会更大一些,贡献也会再大一分。

  第二,没有基层实践经验的干部,自己要补课。干部要有实践经验是对所有干部的要求,不是新员工的要求,在这个问题上要一碗水端平。对于缺乏基层实践经验的现有干部,要及时补上这一课,尽快派到一线去接受实践检验。没有基层实践经验的干部,自己要定出来怎么去补课。从上到下,都要查自己有无实战经验。机关干部必须要由具有实战经验的人来做,必须能够理解前方是怎么运作的。

  第三,要确保派往前线干部的利益不受侵害。前方直面战场,出现的很多问题都是难以预料的,这本身对于上前线的人而言就是一种能力的考验,对他们要给予足够的重视,把发展机会更多地向他们倾斜,因此要反对单纯用技能测试的方法来考核前线干部的工作能力。对于这其中的差异,任正非指出:“机关干部天天受培训,当然技能会好,而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。如何考核、选拔、培养干部,这是一个干部路线问题。”

  “客户需求导向”:以客户需求为命令快速响应

  面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,口直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手,最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。

  ——摘自:2017年任正非在市场工作大会上的讲话

  我们以前做产品时,只管自己做,做完了向客户推销,说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的,我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化,如果我们埋头做出“好东西”,然后再推销给客户,那东西就卖不出去。因此,我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

  ……

  我们一定要真正明白客户需求导向,在客户需求导向上坚定不移。我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。枪声就是命令,我们说,需求就是命令,我们一定要重视客户需求。

  ——摘自:2003年任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话

  对于客户的需求,华为始终都是放在第一位考虑的。客户有什么样的需要,华为也是第一时间着手进行解决的。能够又好又快地满足客户需要,才能紧紧将客户锁定在自己的身边,公司才能更好发展。

  我们在这里先分享一个华为内部的故事,这个故事或许能帮助我们很好地理解——究竟什么才是真正的“客户需求”。

  某项目,华为产品首次进入该地区。当华为满怀信心地在承诺的时间、按照需求规格说明书提供了软件版本后,客户的测试报告显示该版本依然存在65项Remark(待修改)。之后,根据客户“车轮式”的测试报告不断推出新版本,每当消除了一批Remark,又出现了一批,版本长时间无法满足客户商用要求,结果严重影响了客户业务开展,客户非常不满。

  公司专门指派项目经理负责该项目。项目经理到现场第一天就发现:客户某些部门在版本测试过程中,不仅找旧版本Bug,还不断提出新需求。尽管当时开发部门已经认识到“边设计,边修改,边开发”是版本质量的“第一杀手”,但苦于无法说服一线,更无法影响客户,只能在痛苦的深渊中“挣扎”。

  在客户线的配合下,与客户达成协议:冻结现有需求,提醒客户内部要建立需求管理机制,新需求必须经过内部审核;客户定期给华为提交经过审核、确认的后续需求,华为定期规划版本。

  情况似有好转,但仅仅几天,研发就向项目经理诉苦:“客户又提新需求了,事情没法干了。”

  原来,项目经理发现现场技术负责人偷偷在已冻结的需求列表中又增加了一项新需求,就很不解地问他为什么,他说是某些客户坚决要求的。项目经理说已经与客户管理层达成上述一致意见了,对非正式需求要过滤,不能一概接受。这位技术负责人看到PM态度坚决,就说:“这样会影响客户满意度的。”项目经理回答:“影响客户满意度,我负责。”

  严格执行规定20多天后,客户对版本测试结果非常满意。一个月后,同意项目初验。随后,华为也顺利获得客户发出的新合同。

  其实,真正的客户满意不是说我们是否顺从了客户意愿,而是说我们是否与客户达成了一致意见,是否能够帮助客户及时、有效地开展了业务,是否给客户创造了价值……

  (注:本文节选自2012年5月31日《华为人》报——《两个故事看“客户满意”》)

  理清了这一层关系,我们再开始下面的内容。华为公司认为:以客户为中心实际上是一个辩证的关系,就是要挤出公司内部最后一滴多余的成本,成就客户的成功,从而成就公司的成功。在这个过程中,就是要以客户的需求为命令,快速响应客户需求,为客户做好服务。要以服务来定队伍建设的宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。这是华为以客户为中心的出发点。

  为客户服务也要一分为二地来看待。因为服务本身需要巨大的投入,而巨大的市场也使服务本身就成为了一种产品。随着国内电信市场的蓬勃发展,网上设备容量不断增加、设备技术复杂程度不断加大,华为公司过去推行的触发式保姆服务已经不能满足用户日益增长的服务需要,而且公司的客户服务工作也承受着越来越大的压力。完全推行无偿服务既增加了企业的运作成本,也降低了服务的质量。华为公司认为,必须在公司与客户之间建立一种基于双方互利互惠基础之上的全新服务模式,从而使华为公司适应现实的发展和未来的需要,并且为用户提供更多的服务选择。

  为了满足客户的需求,华为公司进一步明确了客户服务工作的建设方针,在服务“专业化、标准化、规范化”的指导思想下,开展“有偿服务”,并将公司的服务划分为“维保服务”与“专项服务”两大类:“维保服务”指的是“维护保障服务”,是华为服务工作的重中之重。这项服务是华为公司为保障网上运行设备正常运行或出现故障后快速恢复正常运行的多种服务的总和,是华为公司与用户共同维护设备的一种服务模式。它是通过订立服务合同的方式提供的,不仅明确了双方的责任和义务,而且使服务的内容更加具体,其交付也更易于监控。“专项服务”是指升级和其它增值服务。“维保服务”的具体内容如下图所示:

  图4华为公司“维保服务”选项示意图(供客户按需选择)

  华为公司将“维保服务”打包发给客户,客户根据自身的需求进行选择,并交纳相应的费用。交纳费用,意味着华为公司与客户之间的“维护保障服务”合同订立,华为公司将与用户共同维护设备。这一做法不仅改变了运营商过去独力承担来自终端用户巨大压力的状态,也系统且针对地提升了用户维护人员的技术水平,使用户的维护支出变得更加透明可控,解决了用户关心的问题,从总体上保证了客户的利益,实现了客户的需求。

  给员工的建议:

  一份工作就是一种责任,这一理念是应该树立在每一名员工头脑中的。其实,职场上没有什么不可能做到的事,只要你不把借口摆在前面,就能做好一切。当责任走入心中的时候,你就会自动自发地扛起相应的事情。因此,每一位员工必须牢记“工作就是你的责任,你应该为工作主动、自发”。

  如果你是在工作中推三阻四,总是抱怨,寻找种种借口为自己开脱的人;

  如果你是不能最大限度地满足顾客的要求,不想尽力超出客户预期提供优质服务的人;

  如果你是工作没有激情,总是推卸责任,不知道自我检讨的人;

  如果你是不能优秀地完成上级交付的任务,不能按期完成自己本职工作的人;

  如果你是经常挑三拣四,对自己的公司、老板、工作这不满意那不满意的人。

  那么,请你端正你的坐姿,重新审视自己,有没有做到在工作中主动自发,有没有将工作当成你的责任。如果有,你就能在积累中进步领先,如果没有,你可能就会面临不日淘汰的危险。

  ……

前言/序言

  序

  2016年4月16日晚11点左右,已经72岁高龄的任正非出现在上海虹桥机场,他独自一个人拉着行李箱,排队等候出租车,身边没有一位助理陪同。这位神秘的华为当家人,每一次在公众面前曝光,都会引起外界极大的关注,因为从他的一举一动中我们可以看到华为对于当下的反思、未来发展的规划。

  人们总喜欢给那些公众人物有悖常理的行为贴上某种标签,但真正从早期创业的那些人中脱颖而出的百分之一甚至千分之一的成功者,他们的行事作风却是由内而外的……正如任正非所言,“惶者才能生存。”任正非将这句话当作自己的座右铭,也将其作为众多华为人的行事准则,让他们也能领会其中的深意——生存是靠惶惶不安。有人说,只有懂得畏惧的人,才能唤起无限的力量。这份对当下和未来的畏惧,才是创业之艰辛所要真正教会创业者的东西。

  30年来,任正非只在专心做一件事情,那就是用实际行动,回答“如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值”这个问题。迄今为止,华为已成为最值得国人骄傲、最令众多国外企业感到畏惧的企业之一,任正非的经营思想已经被众多国家、众多学者研究、重视和传播。任正非一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章,一次次动人心魄的演讲,纷纷见诸媒体,其成熟的管理智慧为大家所膜拜。他大气磅礴地进行全球性布局,游刃有余地面对激烈竞争,大刀阔斧地对华为进行改革。在华为发展的每一个横、纵坐标点上,每一个关键的、迷茫的节点上,任正非总是及时地站出来,以其卓越企业家的头脑为华为指明方向。因此,华为才取得了今天这样激动人心、跨越式的传奇发展。这一切都令我们惊叹,有这样伟大的企业家作为榜样,实属我们同时代人的一大幸事。

  早在2001年3月,任正非就在华为内部刊物上发表了题为《华为的冬天》的文章。这篇警醒华为人的文章发表之后,随着互联网泡沫的破灭,其被广泛流传,甚至被作为“语录”解读,“冬天”也由此成了“危机”的代名词。

  那时候的华为有好几万名员工,而且每天还有新的员工在不断涌入。在回忆起当时的情景时,任正非曾说:“那时,要出来多少文件,才能指导和约束公司的运行,你可以想象混乱到什么样子。你不拿主意就无法运行。”这种混乱高压的状态让任正非第一次理解了那些承受不了压力而选择退出的高管。他说,“把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。”“我人生中并没有合适的管理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的‘官’,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。”

  华为不是一天建成的。经历了种种磨难跌跌撞撞走来的任正非,深知制度化建设对于一个企业正常、有效运转有着多么重大的意义。于是,华为人经过长达30年的艰辛摸索和实践,逐渐形成了一整套规整、有效的管理规则。正是这样一条条规则,塑造了华为人艰苦奋斗的基因和不断进取的灵魂。与时俱进的华为,其内部精神值得我们深入学习。因为,我们对于华为,还有太多太多的问题想问。

  究竟是怎样一股力量在推动华为这艘巨轮高速前进?

  任正非究竟对自己的员工提出了怎样的要求?

  华为人的基因有什么与众不同?

  《行为的规矩:华为人力资源管理内训手册》将对华为员工做事的规矩(包括华为的纪律、华为的禁忌、华为人的行为准则等)进行全面解读,按照由价值观到方法论的布局,详细讲述华为人实干、奋斗、奉献的精神,以及学习、工作、成功的策略。每一个小节开头都带有任正非内部讲话的原稿或华为内部规章制度的节选,正文着重对华为人的行事规则进行提炼,并配以恰当、精准的案例或分析进行系统解读,还分条列项对职场员工具体的学习、操作方法进行归纳和总结。

  对于任何一个致力于追求高效管理的人,或者任何一个想做优秀员工的人来说,这《行为的规矩:华为人力资源管理内训手册》都值得一读。我们相信,您能够从华为的规矩中读到您想要的精神。


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