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编辑推荐

★★实用——逻辑思维是一项处理工作和生活问题的必备技能。

我们很多的时间都浪费在无效沟通和不停返工中。学会逻辑思维,就能快速表达自己、理清头绪和关系、找到切入点和关键点、问题迎刃而解!

★★简单——简单易行的逻辑思考术,短时间内让你让你解决问题、效率翻倍!

作者将逻辑思考的方法总结为五步:

1、金字塔图——快速表达自己

2、并列型?串联型——理清头绪和关系

3、MECE——消除重复、防止遗漏

4、树状图——分析深挖,找到解决方案

5、矩形图——评估,得出结论

★★轻松——运用轻松活泼的漫画和图表形式,阅读轻松有趣。

一页文字+一页漫画的形式,详尽图表、幽默漫画,轻松有趣中掌握逻辑思维技能。

内容简介

超实用的员工培训指南,照着做,你就能带出好团队!

带人的1个核心理念:

带人的目的,就是让员工学会利用自身的资源来实现工作目标和自我提升。

带人的3个关键要点:

1.培养善于解决问题的人,而不是自己解决所有问题。

2.带人的技巧和工具都很简单,灵活运用是关键。

3.只要引导有方,就没有完不成任务的员工。

带人的6个实用工具:

1.GRC黄金方程:让你事半功倍的强有力工具!

2.授权角色:推倒领导与员工之间的那堵墙!

3.七步探戈:只需七步,让员工实现自我培训!

4.尺度表:用好尺度表,你永远不会犯错!

5.奇迹问题:没有完美情况,但可以更上一层楼!

6.流程图:用很少的时间,激发团队爆表战斗力!

作者简介

下地宽也(KANYASIMOJI),日本百年品牌企业国誉文具株式会社的高级培训师。毕业于千叶大学。在美国室内装饰设计事务所留学,从事工作环境和工作人员的行动(创造性、交流、场所应有的状态等)相关的分析和研究。

从2003年开始在国誉公司工作,负责对法人顾客进行企业变革咨询、人才培养、教育研修。同时,也参与了国誉集团的人才培养的企划、实施。

下地宽也在思维方式、逻辑技巧、工作方法上的培训颇有成就,他在职场人普遍关注的“逻辑思维很重要,但是不好学”的痛点入手,潜心钻研,终于研发出只要五步就能实现的逻辑思维方法,帮助国誉集团培养了大量出色人才。

目录

序章 让所有人学会逻辑思维法

基本1不知逻辑思维法而吃亏的3个案例

基本2“表达”和“解决”所需要的逻辑思维法

基本35个日常工作中常用的逻辑技巧

基本4把专业术语转换成日常用语

专 栏 “没做过,所以不会”,这是没有逻辑的证明

第1章 理清思路,表达自己的技巧

基本1工作中什么时候需要逻辑思维

基本2逻辑性语言所需的3个重点

基本3理由和结论没有联系,让人不知所云

基本4用“因为”“所以”等连接词,让理由和结论更明确

基本5没有结论的沟通,对方可能不知道你想表达什么

基本6在会议上说的“我反对”只是结论而非理由

Step1 金字塔图

写3个支撑结论的理由,构成“金字塔”的形状

怎样表达更容易理解

“论点→结论→理由→行动”让沟通清晰有条理

论 点

如何开始你的谈话

从对方了解的情况开始阐述,沟通更容易

考虑的问题需要有意义

结 论

把你最想说的作为结论

结论和论点的3种组合方式

注意!结论和论点不要偏离

注意!结论是要解决问题的,而非阐述事实

“结论”放在最前!有时放在最后,听的人会疲倦

什么时候结论放在最后说比较好

理 由

把理由归纳成组,更加清晰明了

对于认同感不强的理由,补上“理由的理由”

把什么作为理由更让人信服

如何让不确定的“预测”有说服力

根据对方的情况调整论述的繁简

理由不当的3种情况

金字塔图也可以用来计划如何行动

行 动

明确“由谁来做何事”

明确传达自己和对方的工作内容

Step2 “并列型”还是“串联型”

记住结论和理由的连接方式有两种

找出理由的共通点推测的结论是“并列型”

理由依照一定的规律得出的结论是“串联型”

并列型的缺点是显得主观和经不起例外

串联型的缺点是若依照的规律有错则全盘皆错

串联型的规律是由并列型形成的

别被无规律的“假串联型”骗了

灵活使用串联型、并列型

Step3 MECE分析法

MECE分析法让理由无遗漏、无重复

何为无遗漏、无重复

多种无遗漏、无重复的分类方法

3种MECE状态的表达方法

MECE分析法是运用框架缩短时间

有些框架在平时就会无意识地使用到

用公式解决遗漏

MECE分析法的4种制作方法

用对方能够信服的理由进行MECE分析

如何无重复、无遗漏地找到对方感兴趣的理由

实践篇1如何说让对方更容易信服

实践篇2已有结论时,思考理由如何说

实践篇3如何从杂乱的信息中快速得出结论

实践篇4与多人谈话,如何组织理由

实践篇5说服性较弱的理由加入假设来支撑

实践篇6说明时注意易产生歧义的语言

实践篇7反面思考检查缺点

专栏 逻辑交流要了解对方的立场

第2章 思考问题的解决方案逻辑解决问题

基本1解决问题的诀窍

基本2不要马上就去思考解决方案,先想想为什么

Step4 运用“树状图”分解深挖

为了消除遗漏,重复用MECE分析法进行分析

明确问题

为了抓住问题点,先明确理想状态

是回到原点,还是设置高目标

对于含糊的问题举出具体的事例就容易理解

查明原因

不断反复询问“为什么”,深挖原因

查明原因的“为什么”需要深挖到哪儿为止

查明原因的切入口不止一个

检讨解决方案

把所有能想出来的解决方案都列出来

制作树状图后,思考有没有被忽略的地方

思考方法

只思考不行动VS只行动不思考

所谓“假设思考”就是一边失败一边修改的方法

从零开始思考

Step5 运用“矩形图”进行评价得出结论

如何轻松做决定

制作十字矩形图或矩形图表

矩形图帮你更快做出决断

使用3个以上评估项目制作矩形图表

使用两个评估项目制作十字矩形图

树状图深入挖掘,矩形图来评估的方法1

树状图深入挖掘,矩形图来评估的方法2

评估和直觉产生偏差时,确认有无遗漏的评估项目

实践篇1得出结论后,试着写实行计划

实践篇2把有逻辑地解决问题和沟通相联系

实践篇3便签纸帮助你更好地选择和排序

实践篇4无法找出根本原因时,试着把原因联系起来

总结1结合逻辑思维和水平思考形成创造性思考

总结2若能形成口诀,就太好了

后记 掌握逻辑思维技巧,再次挑战

有用的参考文献

精彩书摘

逻辑性语言所需的3个重点

有时,向对方传达的信息虽然正确,但是表述未必有逻辑性。这个问题经常发生在上司和部下的交流中。

部下:“客户打电话抱怨产品上有划痕。”

上司:“那么,准备怎么办?”(焦急)

另一情况:

上司:“不好意思,这份企划书得提前到明天提交上来。”

部下:“知道了!”(怎么突然这样!焦急)

这样的交谈,虽然传达的信息都是正确的,但是交流并不顺畅。

之前已经提过“结论”在逻辑性语言中的重要性,除此之外还需要记住两点,也就是完成逻辑性语言的重点有3个。

①有结论;②有理由;③将结论和理由联系起来。

这3点看似很简单,但是在平时的交谈中,这3点我们很少能够都完全具备。

第一个例子中,从部下的话中可以看到有理由(情况)的说明,但是没有结论。因此,上司才会问:“结论是什么?”第二个例子中,上司的话语中有结论,却没有理由。因此,部下才会觉得“理由是什么啊?总是这么不讲理”。

以上3点无论缺少哪一个都无法形成有逻辑性的语言。

把你最想说的作为结论

大家有没有被上司反问“那结论是什么”的经历。可能当时你心里会想“哎呀,我还有很多想说的,还没整理呢”。

结论是论点的回答。也就是说,如果论点明确,结论也会变得容易阐述。结论的阐述方式是用“××是××”这种主语和谓语组成的判断句来表达。但是在日常口语表达中,经常会省略主语。例如,论点如果是“为什么经济不景气,加班时间还是不断增加”,结论则会成为“(经济环境不景气加班却不断增加的)原因是准备提案的时间增加了”。

接下来,我们思考一下结论和理由的关系。如果你有很多内容想要阐述,那就思考一下什么是你最想说的,把这个作为结论。然后,试着像堆积石块一样,思考如何堆叠剩下想说的内容使最上面的成为结论。

举例而言,你想阐述的内容有“怎么都无法拿下这个项目”“接受订单上需要比其他公司更好的提案”“准备提案的时间增加了”“改善提案需要时间”,等等。

确定其中最想说的内容,然后像这样组织语言就能变得容易理解。“(结论)加班没有减少是因为准备提案的时间增加了。(理由1)因为怎么都无法拿下这个项目。(理由2)我们想要在接受订单上提出比其他公司更好的提案。(理由3)但是,改善提案需要时间。”

……

前言/序言

不懂逻辑思维的悲剧——“为什么谁都不肯协助我呢?”

在社长的关照下,公司开启了对年轻员工的培训计划,并且动员全体员工参与对新人的培训。

小林(28岁)被提拔为“培训计划”项目的负责人。刚开始宣布计划的时候,他希望老员工们可以积极参与对年轻人的培训,大家都没有反对意见。然而当小林向老员工和各部门的领导发出邀请,希望他们可以担任培训计划的培训师时,面对的却是100%的拒绝。每次得到的都是“没有时间”“没有教授经验不知道行不行”之类冷淡的回答。

虽然吃了很多“闭门羹”,小林依然积极地试着说服他们。他一边热情地阐述对年轻员工培养的重要性,一边找出各种资料努力说服他们。

然而,大家明明都知道新员工的培训需要有实际经验的老员工的帮助,可为什么大家都不积极参与进来呢?

归纳了一下小林的说明内容大致如下:

·只通过外聘的讲师来提高年轻员工的技巧是不行的,关键的部分只能从公司内部员工身上学到。

·对年轻员工的培养对于公司增强竞争力来说是不可缺少的。

·目前,公司年轻员工的成长总是不尽如人意。

因此,小林认为应该让各部门的精英骨干员工来担任公司培训师一职。

今年是小林从理科大学毕业后分配到开发部的第六个年头。他原以为自己的逻辑思维应该比较强,能够进行有逻辑性且易懂的说明,事实却并非如此。

小林把事情的经过一五一十地向上司大木课长汇报,并征求上司的意见。

大木课长反问道:“你说的内容我能够明白,但是如果你能从对方的视角出发整理手头的资料并思考的话会更好。你要不要学习一下逻辑思维法?”

小林有点蒙:“我考虑问题挺有逻辑的啊,为什么课长这么说我?!”

虽然很受打击,但小林知道如果不做改变,项目就会停滞不前。

大木课长的话盘旋在小林的脑海里——从“对方的视角”整理思绪、思考。

小林重新审视了自己的资料,并对接下来的谈话内容进行了重新思考和整理。但是即便如此,小林自己能找出哪个是说明的重点吗?

为了顺利推进工作,就需要对信息进行逻辑性的整理,向其他人说明并获得认可。

然而,却还总是发生“虽然说明很详细,但对方仍不能理解”或者“牵扯到利害关系就常常产生纠纷”的情况。

工作中,我们也会看到这样的两种人——有的人还没有了解情况就马上开始工作,结果会很快出现进退两难的情况;有的人就非常有逻辑和条理,能很好地带着其他同事顺利地完成工作。

实际上,这并非是因为没有能力,而是没有逻辑思维的技巧。

现在市面上有许多关于逻辑思维法(LogicalThinking)的书籍,但是很多讲逻辑思维方法的书讲得很复杂,如果读者本身就不擅长逻辑思维,看完更加不知所云了。

而《逻辑思维,只要五步(新版)》的目的在于让读者“掌握最基本的逻辑思维技巧,可以在开展日常工作时就能用到”。

于是,在编写这《逻辑思维,只要五步(新版)》时我特别考虑到应该以什么样的顺序来阐述,才能让读者迅速理解并吸收。

其实,逻辑思维法是一个简单方便的工具。因此,在《逻辑思维,只要五步(新版)》中并不会说得很烦琐难懂,而是轻松地让读者领会和掌握方法。

通过对《逻辑思维,只要五步(新版)》的阅读,读者若能够掌握5种逻辑思维法(逻辑交流和逻辑解决问题)的技巧,并顺利地开展日常工作,就很值得高兴了。


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