编辑推荐

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  ★中国优质的一家民营企业

  ★绩效管理是组织人力资源管理的基石之一。

  ★企业竞争力的基础是人力资源管理的效能。

  任正非在华为人力资源管理中坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值,对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”

  华为的高绩效作战力征服了世界。我们不一定能全盘接受华为的绩效管理系统,打造出同样的绩效管理文化,但我们一定要知道华为和华为团队的战斗力为什么会如此强大。

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内容简介

  《华为的绩效管理》是一部讲述如何掌握绩效改进的技能并驾驭我们日常工作的书,而不是如何掌控员工的书。华为的高绩效作战力征服了世界。我们不一定能全盘接受华为的绩效管理系统,打造出同样的绩效管理文化,但我们一定要知道华为和华为团队的战斗力为什么会如此强大,以及知道我们应该走在怎样的一条大道上。

  绩效管理是组织人力资源管理的基石之一。不管在哪里工作,不管组织大小,也不管业务模式简单还是复杂,只要起用了一定数量的员工,有效的绩效管理都是必需的。无论一家公司的员工是只有数百人还是有几十万人,公司的成功依赖于每一位员工创造的绩效。可以说,成功始于绩效管理。具体说来,我们需要员工做什么?我们如何评估他们的工作?我们如何设计和实施相关的制度来提升绩效标准?

目录

第一章抓绩效重考核?/?001

第一节绩效考核的必要性?/?003

第二节绩效管理的目的是改善绩效?/?005

第三节绩效管理的激励手段?/?009

第四节绩效管理的导向作用?/?015

第五节考核设定范围要合理?/?018

延伸阅读IBM绩效管理六项原则?/?023

第二章考核导向体系?/?027

第一节商业价值导向?/?029

第二节责任结果导向?/?039

第三节不以考核为中心?/?047

第四节考核机制倒过来?/?049

链  接任正非:华为的薪酬制度要大改?/?054

延伸阅读摒弃“年度”绩效考核?/?060

第三章有目标就有绩效管理?/?063

第一节目标协调一致?/?065

第二节目标要明确具体?/?074

第三节量化考核还是主观评价?/?078

第四节PBC:目标分解?/?086

第五节目标的后续追踪?/?090

延伸阅读IBM:以PBC为中心的绩效考核体系?/?095

延伸阅读华为网络产品线总裁辅导下属制定PBC?/?098

延伸阅读绩效目标的制定与分解过程中常存在的误区?/?101

第四章绩效目标沟通?/?103

第一节战略沟通支撑战略实现?/?105

第二节战略沟通工具?/?107

第三节企业文化的目标指引作用?/?112

第五章绩效指标设定?/?123

第一节绩效评估?/?125

第二节关键绩效指标(KPI)?/?128

第三节平衡计分卡(BSC)?/?132

延伸阅读华为360度周边考察?/?134

延伸阅读华为研发部关键绩效指标设定评估表?/?137

延伸阅读华为采购员的绩效考核指标?/?140

第六章绩效应用?/?143

第一节把钱分好:绩效评价?/?145

第二节借助结果:调整员工绩效薪资结构?/?147

第三节根据结果:对员工职务晋升或降级做出判断?/?158

第四节根据结果:末位淘汰?/?170

延伸阅读华为的奖金发放?/?180

链  接任正非:关于激励?/?184

延伸阅读IBM为何用豪华林肯座驾接待新员工??/?187

第七章绩效反馈?/?189

第一节绩效反馈的作用?/?191

第二节绩效考核结果要公平?/?196

第三节考评效果在沟通?/?200

第四节员工绩效改进计划?/?204

第五节经理人反馈计划?/?210

链  接华为MFP的部分场景回放?/?212

延伸阅读绩效优秀的员工为什么跳资源池了??/?216

参考文献?/?219

后记?/?220

精彩书摘

  第一章

  抓绩效重考核

  第一节绩效考核的必要性

  员工工作不主动、不积极,是让管理者最为头疼的一件事。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的主动性和积极性,所以管理者一定要懂绩效管理,一定要抓好绩效、重视考核。

  按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性的深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。换句话说,只有挖掘人性,并想办法去顺应它,才能促使人自觉去工作、主动去工作。那么,什么是人性?即“人是理性的”、“人总是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”,包括物质上的和精神上的,比如,有的人好名,认为名就是利;有的人好财,认为财就是利;有的人好权,认为权就是利;有的人重情,认为情就是利。

  人性中的“利”具有多样性,因人而异。绩效管理正是建立在对这种“人性”深刻把握的基础之上。也许有人会有异议,提出这么解释听起来让人有些感到刺耳,但直面真实的人性是一切有效的管理的起点,敢于直面真实的人性是一个卓越管理者做好管理工作的基础。而且,我们不能武断地认为,利己的人就是坏人,那些大公无私的人就是好人。管理学认为,决定一个人是好人还是坏人的根本不是人性,而是机制,机制是要他做好人,还是要他做坏人。

  深夜,三个和尚虽然都渴极了,却仍然互不理睬。这时,一只小老鼠神气活现地跑出来。它爬上烛台,弄倒了蜡烛,烧着了布幔。哎呀,寺庙着火了!

  三个和尚冲到寺外,一个下山挑水,一个泼水救火,一个用被子扑打,齐心协力,终于扑灭了大火,保住了寺庙!三个和尚高兴得互相握手庆贺。

  从此以后,胖和尚在山下打水,小和尚摇水上山,高和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作,水缸里总是满满的。

  三个和尚没水喝的原因并非是因为人性的原因,而是因为没有“领导”来考核每个人的工作绩效,职责不清而互相推卸责任,最后,一只恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性,引起了他们对绩效的关注。

  其实绩效管理最大的好处就在于可以通过绩效过程,帮助员工建立目标管理。

  1.可以规范员工的能力和人力成本。

  2.可以体现员工的责任力。

  3.可以使员工的积极性被调动。

  4.可以增加团队合作精神。

  5.可以分清员工的价值。

  完整的绩效管理过程包括四个环节:目标设定(以及为实现更高目标而进行的目标分解)、绩效评价、结果应用以及绩效反馈。

  ……

前言/序言

  前言

  在过去的30多年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的命运,华为却成功了!

  华为从一家立足于中国深圳特区,初始资本只有2。1万元人民币的民营企业,稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强公司。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。20多年来,华为从一张白纸变为世界级高科技企业,成为中国企业的标杆。

  事实上,就在华为开始创业的20世纪80年代中后期,国内诞生了400多家通信制造类企业,但这个行业注定是场生死竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

  这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。一位70岁的商业思想家,10多位40岁出头的企业战略家,几千位30~40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20岁至30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年成功的绩效管理密码到底是什么?还能继续成功复制吗?

  华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业,其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。任正非在华为人力资源管理中坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值”。“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

  绩效管理是组织人力资源管理的基石之一。不管在哪里工作,不管组织大小,也不管业务模式简单还是复杂,只要起用了一定数量的员工,有效的绩效管理都是必需的。无论一家公司的员工是只有数百人还是有几十万人,公司的成功依赖于每一位员工创造的绩效。可以说,成功始于绩效管理。具体说来,我们需要员工做什么?我们如何评估他们的工作?我们如何设计和实施相关的制度来提升绩效标准?

  过去几十年来,在许多企业中,“绩效管理”这一术语替代了“绩效评估”这个词。绩效评估强调的是对员工绩效的评价(通常是年度评价),而绩效管理本质上是一个持续的过程,包括设定目标,并使不同实体的目标保持一致,辅导和开发员工,提供非正式反馈,正式地评估员工,将绩效与认可和奖励关联起来。绩效管理旨在提高员工绩效(以及工作满意度和对组织的承诺感)和组织绩效。

  竞争归根结底是由人来推动的,企业竞争力的基础是人力资源管理的效能,所以员工绩效管理变得日益重要。

  华为的愿景、使命、核心价值观及其工作文化说到底是一种高绩效文化。高绩效文化的核心能解决两个问题:1。让企业及所有的员工总在做正确的事;2。所有的员工用正确的高效的方式做事并保证质量的唯一性。

  从这一角度去理解企业核心价值观及其工作文化,全世界的优秀企业其内容几乎是一样的,不一样的地方只是阐述的方式不同而已。为了保证企业的高绩效,管理者“应该做什么”也是一样的,至于“细节做法”上可能受地区中的世俗文化的影响有所差异。

  《华为的绩效管理》是一部讲述如何掌握绩效改进的技能并驾驭我们日常工作的书,而不是如何掌控员工的书。华为的高绩效作战力征服了世界。我们不一定能全盘接受华为的绩效管理系统,打造出同样的绩效管理文化,但我们一定要知道华为和华为团队的战斗力为什么会如此强大,以及知道我们应该走在怎样的一条大道上。



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