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  比尔·乔治增加三万字全新内容增订版  摩根士丹利、通用电气、星巴克、麦肯锡等  世界500强公司指定领导力训练模型  美国前总统吉米·卡特  世*级管理大师沃伦·本尼斯  雅芳集团主席兼CEO钟彬娴  四届美国总统顾问大卫·格根  鼎力推荐  只要你真正热爱正在做的事业,就一定能找到自己的真北

内容简介

  领导到领袖的华丽晋级,真诚是你需要的一切  ◆星巴克CEO舒尔茨坦然面对童年阴影,最终把星巴克打造成全世界让员工有归属感的跨国公司;  ◆通用电气CEO伊梅尔特把公司对他的不公平调动当作为公司服务的一次机会,并以优异的业绩彻底征服“领导之神”杰克·韦尔奇。  ◆华裔单亲妈妈钟彬娴在职场受尽歧视与排挤,却以一份“不建议雅芳进入零售市场”报告,赢得雅芳前CEO布雷斯顿的工作邀请,最终主政雅芳的销售大军。  125位全球领袖面临命运转折点,无不从各自独特的经历中激发出常人的热情,最终晋身为令人瞩目且尊敬的领袖。  大量细致入微的案例紧贴现实生活,让你零距离感触到,领袖直面内心时的真诚、笃定与温情。是时候停止向外寻觅“领导力真经”或拙劣模仿别人了,你会从这部领导力巨著中得到独一的真北,真诚和正直才能为你提供源源不断的领导力。  无论你晋身于政府,还是搏杀于商企,真诚领导力都将协助你勇攀事业高峰和人生新高度。  ◆真北:地球中心有一条地轴贯通,地轴北端为北极,从地球表面任一点通至北极的直线,均指示真正方向,故所有的经线都是真北线。作者用这一地理术语暗指一位领导者只要挖掘出自己的核心真我,并且从这一点出发,那么去任何地方都不会迷失方向。

作者简介

  比尔·乔治(BillGeorge)
  ★美国董事协会“年度董事”
  ★美国管理学会“年度执行官”
  ★公共广播公司“25年来*级的25位商业领袖”
  世界500强美敦力公司前主席兼CEO
  在他的领导下,美敦力公司的市值从11亿美元暴增至600亿美元,每年帮助的病人从30万人增加到1000万人,这是他引以为傲的业绩。
  哈佛大学管理学教授
  2004年起开设领导力课程,著有畅销书《卓越领导的七项修炼》《诚信领导》《找到你的真北》《真北团队》等。他还在《财富》《华尔街日报》《哈佛商业评论》等媒体上发表过多篇极具影响力的文章,并多次接受CNBC、彭博财经等知名媒体采访。他还担任埃克森、高盛和诺华制药等公司的董事。

  彼得·西蒙斯(PeterSims),斯坦福大学MBA,斯坦福大学研究生院领导力培训项目“领导视角”创始人。此外,他还是德勤全球战略团队成员,并参与过《哈佛商业评论》等出版项目。

精彩书评

  比尔·乔治提醒我们,对于商业领导者来说,理解和热忱与投入和果断同样重要。  ——吉米·卡特(JimmyCarter)  美国第39届总统,2002年诺贝尔和平奖获得者。

  发现你的“真北”是在任何领域进行领导的关键,无论是在公司、政府部门,还是非营利组织。  ——大卫·格根(DavidGergen)  哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心主任,美国历史上一个先后为尼克松、福特、里根和克林顿四位总统担任顾问的人。

  比尔·乔治和彼得·西蒙斯的《真北》所讨论的是一种不同的领导者……《真北》不仅告诉我们真诚领导的力量有多么强大,而且让人高兴的是,它还告诉了我们该如何实现真诚领导。  ——沃伦·本尼斯(WarrenBennis)  美国当代杰出的组织理论、领导理论大师。四任美国总统的顾问团成员,并担任过多家500强企业的顾问。

  《真北》讲述的是真诚领导的力量。伟大的领导者都有一种激情与使命感,同时也有一种强烈地想要改变世界的冲动。只要你真正热爱你所做的事情,你就能找到自己的“真北”。《真北:125位全球顶尖领袖的领导力告白(增订版)》为那些迫切想要开启这段旅程的领导者提供了一幅完美的地图。  ——钟彬娴(AndreaJung)  雅芳全球董事会主席兼首席执行官。

  《真北》一书告诉我们:领导力就是影响力。影响力就是使命感和品格魅力。卓越的领导者不仅具备丰富的经验和充沛的精力,更重要的是有坚定的核心价值观和使命感,时时刻刻表现出优异的品格特质——真挚、执著、勇敢、坚定、不屈不挠、坚韧不拔。  ——杨壮  北京大学国家发展研究院教授,北京大学国际MBA院长

  《真北》是领导力开发当中的必读经典。书中大量的丰富案例,为每一位领导者提供了通往领导力的智慧与勇气。而作者乔治所推崇的“真诚领导力”理念,也让每一位领导者勇于做自己,然后才能打造一个卓越的团队。  ——刘子安  神华管理学院常务副院长,党委书记

  我看的书是比较多的,包括经济学方面,各种各样的,很多。这次美国金融海啸出了很多新的书,比方说《大而不倒》和《真北》,我都看了。  ——李书福  吉利控股集团董事长

  《真北》讲述了我们这个国家出色的领导者的故事,并为我们提供了一套全新的领导理念。对于那些想要改变这个世界的人来说,《真北:125位全球顶尖领袖的领导力告白(增订版)》无疑为我们提供了一个激动人心而十分珍贵的智慧之源。  ——温蒂·科普  “为美国教书”总裁兼创始人

  《真北》是作者献给这个世界的令人惊叹的礼物。作者在书中完美地阐述了自己采访过的125位领导者,通过他们的故事告诉世人,不抛弃自己的价值观,我们也可以对这个世界产生重要的影响——事实上,当我们能够坚守自己的价值观念的时候,我们反而可能会更加成功。每一位雄心勃勃的领导者都可以从这本出色的书中汲取力量和智慧。  ——罗莎·贝丝·康德  哈佛商学院教授,畅销书《信心:如何创造成功的循环》作者

  如果你想要为自己的领导找到一个正确的方向,读读《真北》吧。《真北:125位全球顶尖领袖的领导力告白(增订版)》集结了全世界高效的领导者们的故事,告诉你该如何在坚守内心真实的自我的同时成为一位成功的领导者。  ——肯·布兰佳  《一分钟经理人》和《知道做到》合著者

目录

媒体推荐Ⅰ领导的心智可以学来吗

媒体推荐Ⅱ成功的人生没有内在范式

媒体推荐Ⅲ缺乏道德规范,领导意义何存

引言真诚,领导旅程中的指北针

第一部分领导是一段旅程

第1章真诚领导是用心探索的一段旅程

星巴克CEO舒尔茨坦然面对童年阴影,最终把星巴克打造成全世界让员工最有归属感的跨国公司。爱伦一度被视为“反政府分子”,她后来如何一步一步成长,并最终成为世界一流的海瑟顿基金会CEO?

舒尔茨:父亲失业,激励他创办善待员工的星巴克

独特的经历,造就迥异的个性风格

领导之路其实是一条波浪线

比尔·乔治:从500强企业CEO到哈佛教授

练习:人生经历与领导之旅

第2章领导者为什么会迷失真北?

通用电气的明星执行官夏尔,不顾一切地空降为MCI电信公司CEO,因无法适应“卑鄙无耻,简直令人窒息的内部竞争”,落魄而归。迷茫中的夏尔如何找到自己的真北?

魏思乐:从媒体的甜蜜报道中走出来

五种领导类型,最易偏离轨道

练习:迷路的危险

第3章授权,从“我”到“我们”的真诚转变

美国脱口秀女王奥普拉少年时期遭到强奸与长达数年的虐待,直到一次采访有过同样悲惨遭遇的女士时,她听到了自己内心的呼唤“人活着并不是为了取悦他人,而是要为自己负责”,于是她开启了影响上千万观众改变命运的非凡旅程。

授权,领导力修炼的催化剂

让身边的人过得更好

曼德拉:商业领袖向他学习什么?

练习:你面临的最大挫折

第二部分发现你的真诚领导力

第4章剥洋葱:认识真我的捷径

“年度CEO”雷富礼谦卑逊地与一线员工建立起良好的关系。富国银行总裁迪克为何认为高智商有时反而成为领导者迈向成功的障碍?

为什么说领导者的EQ比IQ更重要

波特拉克:如何透过他人的眼睛看自我

接受、欣赏,更要爱自己

练习:认识你的真诚自我

第5章时刻校准“道德指针”

强生公司前CEO伯克被外部诱惑拖离道德中心时,他如何重返自己的航向?在巨大的职业压力面前,他如何找到自己的真北?

大卫·格根:生命中最重要的事情是什么

压力淬炼价值观

用《纽约时报》检验道德界限

弱化对目标的追求,强化用价值观领导

练习:实践价值观和个人原则

第6章激励你攀登领导力阶梯的动力是什么

企业家都是一目十行、滔滔不绝的高人吗?患有阅读障碍症的施瓦布如何创建嘉信理财,并成功培养成一只金融巨鳄?

施瓦布:贫困正是创立嘉信理财的动力源泉

内在动力才是领导力永动机

避开物质陷阱,忠于你的真北

内力与外力的黄金平衡点

找到领导力的兴奋点

练习:你的动力和激发能力

第7章卓越领导如何组建支持团队

在支持团队看来,你的职位和成就一点都不重要,他们真正关心的是你的本质。

支持者才是领导力大树的根脉

家人:精神支柱

导师:领导之路的灯塔

益友:红杉树友谊

聚会、讨论更利于构建支持网络

练习:建立你的支持团队

第8章快乐工作,精彩生活

希悦尔前CEO邓菲认为多花时间陪伴家人,更有利于提升领导力。繁忙的工作与幸福的生活真的能兼得吗?领导力大师沃伦·本尼斯为何认为选择比平衡更重要?

整合自己扮演的各种角色

选择比平衡更有挑战性

麦克雷:四只水桶,其实是一种生活

家庭和工作并不是简单的取舍

练习:塑造完整的领导者

第三部分领导之旅中的授权艺术

第9章目标与激情:领导力翻倍的软实力

一位华裔单身母亲如何成长为雅芳公司的CEO?她如何让这位摇摇欲坠的美丽巨人重新屹立?面对其他公司的高薪挖墙角,她如何坚定地遵循自己的真北?

钟彬娴:“不看好”的建议却被雅芳看中

怎样找到自己的激情

每一个目标都是影响世界的契机

用目标整合资源,凝聚士气

商业是为了提供价值,而不只是赚钱

练习:我的领导目标

第10章乐队指挥精妙的授权艺术

默克制药CEO瓦格洛斯经常在员工餐厅用餐,了解他们的困难,并在几天内给出建议或引见关键人物。看似平常的帮忙,为何却是瓦格洛斯式授权的高明之处?夏尔被韦尔奇从通用电气扫地出门后,他如何从一个落魄的经理人成长为改变Amgen公司命运的CEO?他的领导风格发生了哪些变化?

马尔卡希:危机下的授权策略

尊重与分享是领导者的两件“法宝”

六个步骤,让同事明确各自的职责

练习:学习授权艺术

第11章进入提升领导力的良性通道

高盛前主席怀特海德先后受邀出任代理国务卿、纽约联邦储备主席等数个炙手可热的政界肥差。从商业组织中出来的他,如何驾驭政府部门?他又是如何坚持自己一贯的领导风格?

怀特海德:确立领导风格,巧妙施展权力

影响力也可以转化为领导力

练习:磨练你的领导效力

第12章全球化公司为何更需要真诚领导力

高盛集团投巨资到“松树街”项目,却免费为国际客户培养领导者。股神巴菲特的头号接班人索科尔距离伯克希尔公司权力颠峰仅一步之遥,为何却突然辞职?

公司全球化,领导者也需国际化

为何美国公司擅长培养国际化领导者?

品性比履历更重要

静观内省,时刻指向真北

真诚,胜任董事的一堂必修课

尾声领导者的满足感

附录A真诚领导研究项目介绍

练习:你的个人领导力发展计划

附录B《真北》中采访过的真诚领导者

附录C《真北》中出现的公司简介

致谢

作者介绍

精彩书摘

  第11章进入提升领导力的良性通道
  从某种程度上说,我必须找到属于自己的有效的领
  导风格,而不能只是一味地去模仿其他人。
  ——艾伦·马拉姆
  Tropicana公司前任CEO
  在《真北:125位全球顶尖领袖的领导力告白(增订版)》的引言当中,我们曾经指出,所采访的领导者都是真诚领导者,所以他们的领导才会更有效,也才会为组织创造出更好的结果。一旦你懂得了如何通过授权为了一个共同的目标进行领导时,你就为整个组织的进一步发展做好了准备。而要想进一步提高真诚领导者的效力,最后一步就是磨炼你的领导风格,用一种更加真诚的方式来发挥你的力量。
  当你通过自己的领导为组织取得优异业绩时,你就会提升自己在组织中的影响力,并进而为自己争取到更多机会。这个过程会自动形成一个良性循环,你可以鼓励更多人加入你的阵营当中,并不断地提高你的领导效力。
  如迪克·科瓦塞维奇、丹尼尔·魏思乐、钟彬娴、霍华德·舒尔茨、玛丽莲·卡尔森·内尔森之类的领导者之所以能够帮助自己的组织创造更大的辉煌,秘诀就在于此。
  怀特海德:确立领导风格,巧妙施展权力
  我们之所以要把“领导风格”这个话题放在最后,是因为一位高效的领导者首先必须是一位真诚领导者。只有当你能够认清自己,对自己的价值观有着清晰的认识,并真正理解自己的领导目标时,你才可能成为一名真诚领导者。
  如果在这些问题上不能保持清醒的认识,你的领导风格就很容易被外部期待左右,你就很难成为一名真诚领导者,你也不可能做到真正地授权。事实上,由于领导者需要结合个人风格来实施领导,所以你使用权力的方式自然会和你的领导风格有着直接的联系。
  你的领导风格和你使用权力的方式必须首先适应你所面对的形势,而且你必须学会随机应变,才能在你所处的环境中将你的个人领导力发挥到最佳水平。2001年9月11日之后,纽约市长鲁迪·朱利安尼(RudyGiuliani)立刻决定调动所有必要的资源来稳定局势,他根本没有时间去征求所有人的同意。出现这种情况时,人们需要有一位果断的领导者来作出决定,冷静地寻找解决方案。在为自己的组织确定愿景时,领导者则需要用一种参与性更强的风格征求更多人的意见,让更多人参与到整个决策过程中。
  此外,你还需要根据队友的个人能力,以及他们是否准备接受更大的权力和责任,来调整自己的领导风格。举个例子,如果你的队友需要清晰的指示,而你喜欢征求所有人的意见的话,他们很可能并不会适应你的风格。反过来说,那些富有创造性或比较独立的人可能并不会喜欢指令型的领导风格。所以当你考虑领导风格时,不妨首先问自己以下几个问题:
  ◆你的领导风格是否与你的领导原则和价值观保持一致?
  ◆你如何根据具体情况的变化以及队友特点的不同,来调整自己的领导风格?
  ◆在具体领导过程中,你准备如何将你的权力发挥出最大效力?
  ◆当你使用了不当的领导风格时,队友们会作出怎样的反应?
  ◆你通常会如何应对那些权力比你大的人?
  高盛集团前主席——约翰·怀特海德
  共识型领导风格。高盛集团的约翰·怀特海德(JohnWhitehead)几乎领导过这个世界上可能出现的所有类型的组织,从世界上最大的投资银行到美国国务院、纽约联邦储备局、多家大型教育机构,还有一些非营利型组织。但在1944年6月6日凌晨,这位当时年仅21岁的美国海军少尉却遇到了一生中最大的领导力的挑战。他当时正在领导六艘舰艇在诺曼底海岸向敌人发起第一轮冲锋。当时大雨滂沱,大海像发了疯一样在怒吼,即便如此,怀特海德还是在日出之前向自己的同伴发出了登陆的信号。
  在进攻过程中,怀特海德的小分队遭到敌人猛烈的炮火狙击,更糟的是,他们发现敌人在海底铺设了一道金属栅栏,小分队根本无法按照既定路线靠岸。在这种情况下,怀特海德只得违反军令,命令小分队沿岸搜寻突破口。“当时的情况是,为了配合其他人员的进攻,”他说,“我曾经在出发之前接到过命令,一定要严格按照既定路线直接冲上岸,不得由于任何原因有所偏离。但如果不改变决定,我们整个分队都会被挂在海底栅栏上,这样就会阻挡住后面舰艇前进的道路。”
  有时候你会有很多时间去作决定。但就这一次的情况来说,我只有不到10秒钟时间可以考虑。在这种情况下,我根本没有时间去征求别人的意见。在人的一生当中,你很少会遇到没有时间去考虑自己决定的时候。这是我这一生中作过的最快的决定。我完全是通过直觉来作出判断的。
  小分队很快找到了一个突破口,并再次向岸上发起冲锋。就在舰队冒着强大的火力准备上岸时,甲板的一颗螺钉突然出现了问题,导致船舱里的士兵根本无法离船下水。说时迟,那时快,怀特海德果断地爬到了甲板上,用锤子砸开了螺钉,士兵们一涌而出冲到岸上。“在最初的100英尺当中,至少有一半人受了伤或者是丢了性命,”怀特海德说,“敌人的火力异常猛烈,我能大难不死,真的非常幸运。”就这样,怀特海德凭着自己的直觉,用一种最直接的领导风格作出了违反军令的决定。这和他在哈福德学院作为学生委员会主席时所养成的“共识型”领导风格完全是两个极端。众所周知,由贵格会教徒们创立的哈福德学院要求学生们每周都要参加教派的会议,以此来反复温习教会谦忍、坚毅的品格,在这些会议上,贵格教徒们总是竭力达成共识的做法给怀特海德留下了深刻的印象。
  我一直都没有成为贵格教徒,但贵格教会的这些做法,比如说通过讨论达成决策,尊重所有人的观点等,给我带来了极大的影响。贵格教徒们从来都不会投票,他们会不停地讨论,直到所有人都达成共识。
  战争结束之后,怀特海德考上了商学院,并于1947年加入了高盛集团。他最初是该公司的一名普通统计人员,每天的工作就是坐在没有暖气的角落里做一些枯燥的高度量化的工作。当时控制高盛的主要是五个合伙人,但它的主要收入都是靠美国当时最著名的投资银行家、执行合伙人希尼·韦恩伯格(SidneyWeinberg)赚来的。在对怀特海德的人品和道德感有了深刻的印象之后,韦恩伯格提拔这个年轻人做了自己的助理,并亲自担任他的导师。
  没过多久,怀特海德就帮助韦恩伯格起草了一份绝密文件,详细指出公司当前过于依赖韦恩伯格的个人关系,并为高盛集团列出了一份详细的新业务关系发展计划。第二年,在被选为公司合伙人之后,怀特海德将这份报告传给了其他15位合伙人。由于并没有听到任何反对意见,他开始成立一个新的业务部门,聘请4名员工向美国最大的公司征集业务。考虑到公司可能会因为快速发展而陷入混乱,怀特海德相信,高盛集团需要一套清晰的道德原则指导全体员工的日常工作。一个星期天的下午,他在书房里写下了一些让高盛集团变得与众不同的基本原则。这些原则被称为“我们的商业原则”,它们反映了怀特海德的基本领导哲学。“除了其中的两条是后来由律师添加上的之外,”他说,“直到今天,高盛全体员工依然在用我那天在黄纸片上写下的这些原则来指导自己的工作。”
  当韦恩伯格的继任者,加斯·列维(GusLevy)在1976年患上一场致命的中风之后,怀特海德自然就成了公司董事会主席的不二人选。和竞争对手们草率而混乱的风格不同,怀特海德在日常工作中总是采用多年前在哈福德学到的共识型领导风格来管理团队。1984年,在度过了37年辉煌的职业生涯之后,怀特海德从高盛退休,但他当初为高盛确立的原则一直流传到今天。类似于“客户的利益永远是第一位的”和“在任何事情上都要讲求团队协作”等原则仍然是这家公司最基本的商业原则。
  对于怀特海德来说,“退休”这个词毫无意义。离开高盛之后,他一次又一次地接受了一些重要的领导职位,其中包括代理国务卿、纽约联邦储备局主席,以及十余家非营利组织的托管委员会主席,其中包括他的母校。尤其值得注意的是,无论是担任哪种职位,他总是用共识型的方式进行领导,在使用权力时总是表现得非常谦虚和谨慎。但每次需要作出决定时,怀特海德总是毫不犹豫地发挥自己的影响力,动用自己的说服力和毅力去说服人们接受自己的意见。当高盛的合伙人在1999年考虑是否将公司上市时,怀特海德力排众议,坚持要求公司一定要保持自己独特的合伙人文化,坚守自己的商业原则。作为高盛集团的客户和前任董事,我曾有幸亲眼目睹了高盛是如何始终坚持这些原则的。
  “9·11”之后,当纽约州长乔治·帕塔基(GeorgePataki)聘请怀特海德主管曼哈顿下城发展公司(LowerManhattanDevelopmentCorporation,简称LMDC)主持世贸中心的重建工作时,他的共识型领导风格受到了有史以来最大的挑战。LMDC所处的高度政治化氛围对怀特海德来说是一个全新的工作环境。2006年5月,当他结束了自己在LMDC4年的任期,怀特海德明确表示:“这项工作仍然没有完成。”
  在一个高度政治化的环境中达成共识是我从来没有遇到过的挑战。纽约的州长和市长都在准备参选,所以他们都非常关注自己在选民当中的政治形象。而“如何重建世贸中心”又是一个公众极其关注的话题。纽约有800万人,在这个问题上也就有800万个想法。
  在先后多年担任营利组织、政府机构以及非营利组织领导者的过程中,约翰·怀特海德始终表现出了对环境高度的驾驭能力,能够最大限度地发挥自己“共识型”领导风格的效力,并且始终没有背弃自己的原则。他的故事说明,只要你懂得聆听自己身边的人,努力理解自己所面对的挑战,能够最大限度地利用自己手中的权力,无论身处何种环境,你都可以最大限度地发挥自己的领导能力。
  确定与修正你的领导风格
  怎么才能判断你的领导风格是否适合自己呢?你真的关心自己的真诚领导风格是否适合你所在的组织吗?你是否会为了掌握权力而改变自己的领导风格呢?
  许多组织都在努力让年轻的领导者接受公司所推崇的领导风格,甚至会通过一些培训项目改变他们的领导风格,从而让其更加适应公司的发展。这种做法存在着一个巨大的风险:你是否会为了在组织中取得成功而刻意改变自己的领导风格呢?如果答案是肯定的,那你就会感觉自己像一个冒充者,感觉你只是在努力掩盖自己的本来面目。
  在职业生涯早期,许多最优秀的领导者都会遇到类似的问题。强生公司的詹姆斯·伯克和通用电气的杰克·韦尔奇,都曾经因为不愿意屈就公司的规范而在任职第一年时就提出辞职,虽然最终他们的导师还是吸引他们留了下来。
  如果你愿意适应组织的风格,或者是在努力地想去模仿其他人的风格,那么人们很快就可以看得出来。一旦遇到压力,领导者很快就会显露出自己最真实的一面,有的人可能是高度指令型的风格,有的人则可能是完全消极被动的风格。正因如此,我们才建议你应该找到自己最真实的领导风格,并对其进行不断地改进。
  Tropicana公司的艾伦·马拉姆很早就发现了这一点。她曾经效力的第一个部门主管有个习惯:每次想要说服别人时,他总是站起身来强调自己的观点。
  他比艾伦·马拉姆整整高出了一英尺,所以马拉姆回忆说:“这听起来可能有些愚蠢,但说实话,我的身高提醒我,我根本不可能超过这个家伙。所以这也在不断地告诉我,我必须找到自己的领导风格,而不是一味地去模仿其他人。”
  在反思自己的领导风格时,不妨考虑一下你属于下列表11.1当中所列6种领导风格中的哪一种。
  指令型的领导风格在过去,尤其是在军队和制造业中普遍存在。在类似于“9·11”的事件当中——这时候人们往往需要在短时间内迅速作出决定——这种风格仍然非常重要。但随着多数大公司开始以知识型员工为主,需要激励人们采取主动或者做一些创造性工作时,指令型风格就变得不再那么合适了。
  ……

前言/序言

  领导的心智可以学来吗  《纽约时报》(NewYorkTimes)  威廉·J.霍尔斯坦  多年来,管理大师、专家顾问及学院教授们异口同声地宣称:他们能够通过教育把管理者培养成为领导者。诸如此类的言论数不胜数,从而大大丰富了图书馆的藏书,尽管其中许多言论明显过于简单或是人云亦云。  《真北》的出版可谓众望所归。该书的作者比尔·乔治和彼得·西蒙斯对领导所持的观点和理论具有真正的宝贵价值。  乔治先生曾担任美国美敦力公司CEO达十年之久,现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员,并在哈佛商学院授课。该书是在对125位领导进行深入采访的基础上完成的。  “领导的心智不是学来的”,这是书中所提出的一个观点。相反,领导者是由个人危机及其他生活经历共同塑造而成的。这种经历常常发生在年轻时代,或是中年时期,它能使人产生强烈的使命感。  如果这种观点是正确的,那么许多花在领导力培训上的钱就是不折不扣的浪费。星巴克集团主席霍华德·舒尔茨讲述了令他终生难忘的一次经历。那是1961年的冬天,他当时只有7岁。一天,他正在  布鲁克林的“BayviewHousingProjects”外和朋友打雪仗。突然他母亲大声叫他进去。原来,他父亲出事了。他的父亲是一位货运司机,不小心摔倒在冰面上,扭伤了脚踝。  父亲因此而丢了工作,并因而失去了所有收入来源,他开始在饭桌上和舒尔茨的母亲就借多少钱的问题大肆争吵。书中原原本本地引用了舒尔茨先生的话:“我的周围都是那些整天忙碌工作、疲于奔命的人,这种记忆我永远忘不了……永远。”  从这些话中可以看出,舒尔茨家庭的凄惨经历激发了他争取成功的野心,刺激他着手创建了星巴克,直至发展到今天的规模。舒尔茨先生手下的每一位员工工资都至少高于最低标准,而且还能领取数目可观的健康福利津贴和股票期权。所有这些,同样也是源于家庭经历带给舒尔茨的感悟和影响。  丹尼尔·魏思乐是瑞士诺华公司的CEO。他从小就患有哮喘病、肺结核和脑外肿,因而不得不长年与家人分离。他的妹妹死于癌症,父亲死于一次外科手术中。  魏思乐的初衷是当医生,他希望帮助家人和自己摆脱疾病的困扰。但后来,他的兴趣转移到了制药领域。在他任职诺华公司期间,他总是催促研发人员尽快研究新的药物,因为他对病人有一种感情上的亲近。“作为诺华公司CEO,我的力量和影响关系到的是许多人的生命。”魏思乐先生如是说。乔治先生指出,上述情况是杰出领导者中普遍存在的一种现象,即他们都强烈渴望实现更远大的目标,而不仅是赚钱。  总而言之,《真北:125位全球顶尖领袖的领导力告白(增订版)》中描绘的CEO形象与通常出现在大众畅销书中的那些高傲而贪婪的CEO形象截然不同。乔治先生并不否认这类CEO的存在,但他认为他们并不是真正的CEO,也不可能取得最终成功。真正优秀的领导者拥有令组织中所有人都理解并欣赏的品质,这就是真北的精髓所在。  “那些只盯住权力、财富和名声的领导者,往往一味追求别人的满意,要求所有人都认可他的光辉形象。”乔治先生在书中写道,“这样的领导者无论在公共场合还是在私人场合,都表现出极端的自恋。”  《真北》体现了领导理念上的鲜明变化,即由以美国国际集团前CEO莫里斯·格林伯格(MauriceGreenberg)为代表人物的“命令-控制”式管理向协作型管理的转变。  最关键的是要认识到管理活动并不是围绕“我”——即CEO的活动,而是关于“我们”,即整个团队的活动。“领导者的作用并非迫使其他人服从,而是在于通过授权使他人学会领导”,乔治写道,“如果管理活动主要集中在领导者个人,那么领导者将很难激发出员工创造最大的工作绩效。”  书中提出的其他深刻见解将有助于开辟关于公司领导问题的新思路。其中一个观点阐述的是,领导实际上可以向他人展现出自己脆弱的一面,而没有必要煞费苦心地装作神通广大、无所不知。  安妮·马尔卡希(AnneMulcahy)是施乐公司的CEO。2001年,她面临着公司倒闭清算的危险局面。她在书中这样描述她的感受:“晚上8点半,我结束了一天的工作,拖着疲惫的身躯走在回家的路上。我把车停在了马利特公路路边,然后对自己说,‘我该去哪儿?我不想回家。我根本没地方去啊!’”  她毫不吝啬地展示出了自己脆弱的一面,同时也表达了自己追求胜利的决心。正是这种脆弱帮助安妮重新整顿队伍、恢复士气,并努力清偿了60%的负债,从而挽救了整个公司。最终的分析表明,领导其实是与个性和性格密切相关的。  乔治先生花费大量工夫讨论了最优秀的领导者所必备的、工作与生活之间的平衡。这一点颇令人费解,因为这相比起把所有时间投放于工作、把家庭完全抛在脑后的典型领导者形象来说,可谓大相径庭。  乔治举了约翰·多纳霍(JohnDonahoe)先生的例子。多纳霍曾在美国贝恩咨询公司任职。尽管他官运亨通、春风得意,但却常常为如何处理工作与生活之间的关系而大伤脑筋。他的妻子艾莲每天早上7点半去上班。这样一来,谁送他们的两个孩子上学就成了大问题。多纳霍找到老板,提出辞职以方便接送孩子。但出乎意料的是,他的老板和客户一致同意他每天上午10点上班。乔治先生最后总结道,现任eBay高级长官的多纳霍,这样做在某种程度上提高了自己的领导效能。  “处理工作与生活的关系是领导者所面临的最大的一个挑战”,乔治写道,“领导者要想拥有完整无缺的生活,就必须学会将个人生活和职业生活的各个主要因素整合在一起,包括家庭、社区环境、朋友,等等。只有这样,领导者才能够从容面对各种情况,免于遭受分身应对各种情况的痛苦。”如果切实做到了这一点,领导者就可避开孤立与傲慢的误区。  杰出的领导者亦具有建立不断增强的良性领导循环的能力。乔治对此阐释道,这样的领导者往往受个人经历所激励,善于授权给周围的人。这引领他们的企业走向成功,并逐渐吸引了更多的优秀人才和先进理念。  综上可见,《真北》是近年来关于领导力领域最重要的书籍之一。该书的写作是基于大量紧贴个人生活的细致观察,比起管理专家一窝蜂兜售那些枯燥理论来说,《真北》的现实意义要强得多。


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