内容简介

这《让顾客都成为回头客》是吉野家控股集团会长安部修仁先生对自己吉野家人生的总结,也是他的首部专著。

书中讲述了安部修仁先生在机缘巧合的情况下进入吉野家、开创了“吉野家人生”,向读者介绍了作为公司实际创始人的松田瑞穗是如何发明牛肉饭并将之企业化的,还详细叙述了在吉野家破产和重组过程中的所学所感,以及作为吉野家的带头人,在带领公司渡过美国牛肉进口禁令危机机之时,运用了的怎样的管理只会与经营策略。

安部修仁先生的很多创新,现在已经成为商界常识,这《让顾客都成为回头客》把那些创新方法细细道来。关于餐饮的一切:订货、品质把控、食品质量监管、物流配送、管理、经营……

在此书中,安部修仁先生不仅追溯了吉野家这家百年企业在发展过程中经历的危机与考验,以及管理者所采取的应对措施,还总结了吉野家发展过程中沉淀下来的文化基因,希望可以为大家提供有价值的参考与启发。

作者简介

安部修仁吉野家控股集团会长
1949年出生于一个经营豆碳生意的家庭,从福冈县立香椎工业高中毕业后,为实现成为一名音乐家的梦想,来到了东京。当乐队活动受阻后,开始了在吉野家兼职打工的生涯。
1972年,成为吉野家的正式员工。在吉野家创始人松田瑞穗开始推行连锁经营模式时,被选为店长,27岁担任九州地区本部长。
1992年,成为吉野家D&C社长。2000年,帮助吉野家平稳渡过了通货紧缩导致的价格战以及疯牛病导致的牛肉饭销售业务暂停等危机。在此过程中,他以身作则,守护着“吉野家牛肉饭”,不知何时起,被人们亲切地称为“牛肉饭先生”。2014年,退居二线。
作者曾经与伊藤元重共同出版过《吉野家的经济学》等著作。

精彩书评

吉野家的经营法则

赛车时速超过200千米,在过弯道的时候,需要向反方向打方向盘。同样道理,公司规模超过200家分店的时候,也需要用相反的方法管理。

在企业组织内部,应该表达的是一种希望,而不是批评。

不能将员工培养成只有自己才能使用的人。

认真思考,客观分析事情和剖析自己,这两点是企业管理者应当具备的素质。

企业想生产出被市场认可的产品,要依靠一线员工的努力。如果员工被社会上的声音所蛊惑,失去了奋斗的动力,那么公司业绩就会受到影响,而这又可能会误导负责人的判断。
——吉野家创始人松田瑞穗

目录

序 言 写给吉野家最尊敬的顾客VII
第一章吉他与牛肉饭——在吉野家打工的缘起
父亲与兄长去世改变了我的人生轨迹003
学校通讯录上对我的备注是“不安分”008
上课就是睡觉012
梦想中的乐队活动016
未来的梦想020
去东京023
终于成为一名音乐家025
乐队解散027

第二章新与旧共存的吉野家——吉野家完全由松田瑞穗缔造出来
第一次吃到牛肉饭033
吉野家新桥店宛如一个战场035
筑地一号店的秘诀—“迅速、美味”就是这样诞生的038
“年销售额2亿日元”目标下的连锁经营模式045
公司职务都采用美国标准049
代理店长051
将兼职人员变成公司正式员工的制度设计055
吉野家特色的入职测试057
22岁成为店长,27岁成为地区本部长060
通过找店铺、与店铺所有人进行谈判积累了宝贵的经验066
仓库二楼变成员工的多人寝室,洗澡是冷水浴070
在美国开设200家店铺的构想074
突然接到回日本的命令077
专栏:创始人松田瑞穗的名言警句081

第三章革命前夜——吉野家三件大事之一:破产重组背后的故事
企业陷入经营危机的原因089
松田瑞穗社长失踪了093
静待风暴的沉寂097
没有可能获得批准的《公司更生法》101
重组财产管理人登场105
共同奋斗过的增冈章三和今井健夫108
Saison集团的支持113
重组前夜的舞台115
法国料理与牛肉饭119

第四章尝试低价销售引发的挑战——吉野家三件大事之二:“中碗牛肉饭250日元促销活动”风波
“吉野家的价值”是什么125
重新设计价值的方法129
“这下玩完了”131
陷入混乱,最后有的门店闭门谢客134
最大的危机来临,只能是二选一136
如果认识不到错误的原因在于自己,那么失败就没有任何意义140
告全体员工书144

第五章消失的牛肉饭——吉野家三件大事之三:停止进口美国牛肉的2年零9个月
最糟糕的平安夜149
不是美国牛肉,无法与“吉野家汤汁”匹配152
朝令夕改157
“只要有牛肉饭,一切问题都会迎刃而解”的这种想法才是最大的敌人160
“真让人上火”165
恢复销售的日子168
与不知其真实身份的“怪物”进行斗争172

第六章回应有关对吉野家的“不可思议”的认识
坚持单一产品的原因179
从兼职人员成长为公司社长的原因183
新人一年后能够成为店长的原因185
允许员工问“为什么”的理由189
“明确词汇含义”的原因192
没有引入自助点餐机的原因195
“3·11”大地震我们做了些什么199

第七章吉野家的基因——吉野家要成为真正的吉野家
应当拿自己的短处与对方的长处进行比较207
领导应当具备的素质209
讨论之后,最后按照上级领导的决定去执行212
由具有正能量的5%的人领导的组织214
正确的意见能够得到重视的企业216
不弄虚作假的公司219
有些东西必须要做出改变221
数据只是一种目标,不是目的224
发展与稳定之间的平衡227
没有无用的经验229
一定要克服危机231
挑战才是培养人才最有效的途径234
自己去做,让工作变得更有趣236
不能忘掉创业者的精神238
培养能够肩负起下一个100年的后继者242
人间万事塞翁马244

精彩书摘

“吉野家的价值”是什么
幸运的是,从我担任株式会社吉野家D&C社长以来,公司的运营发展状况一直比较顺利。
1996年,吉野家在日本国内的店铺数量超过了500家;2000年,吉野家成功在东京证券交易所主板上市。在一切都顺风顺水的情况下,甚至有人都已经不记得之前曾经发生过的吉野家破产风波了。
在这个美好的时代,即将进入21世纪的时候,吉野家出现了一些变化。2001年,我在年初向全体员工的致辞中,提出“要让吉野家进一步成长和发展”的企业发展目标。
20世纪90年代初,随着泡沫经济的破灭,日本经济开始失去往日的辉煌。在这种长期经济不景气的情况下,消费市场陷入缓慢的低迷状态,物价也开始不断下降,这就是所谓的“通缩状态”。
在此背景下,消费者开始购买低价商品,因此,此时“价格战”开始在各行各业蔓延。在服装行业,优衣库以整合商品品种和低价为主要策略,开始称霸服装行业;而在餐饮业,以行业最顶端的麦当劳为代表,萨莉亚、Bamiyan等都不约而同地采取了低价销售策略,这种低价销售模式也开始席卷整个行业。
在此过程中,大约在2000年,吉野家店铺的顾客数量开始减少。这是吉野家重组后未曾发生过的事情。当时,我们开始分析“是什么地方出现了差错”。
当时,我们猜想应当是吉野家商品价格中所包含的价值出现了下降。对此,我将目光放在了吉野家提供的价值以及顾客所感受到的价值之间的差距上。为此,我发起了一个“空间”项目,该项目主要探索回应市场(顾客)需求的方法。我想通过这个项目实现“吉野家价值的重新设计”。这也成为引发被称为吉野家三件大事之二—“中碗牛肉饭250日元促销活动”风波的导火索。
所谓的“吉野家价值”,正如各位所知,是从松田瑞穗任社长时期一直延续至今的“美味、便宜、迅速”这一理念。当然,除此之外,还会有一些其他价值。但是,与这三个价值相比,其他价值的影响就相对小了很多。
那么,“美味”、“便宜”和“迅速”这三个价值之间在重要性方面存在什么样的差异呢?
对此每个人的认识都是不同的,因此难以进行精确的量化。但是,如果将三种价值的总分设定为100分的话,那么“美味”占据50%,“迅速”占据30%,而“便宜”则占据20%。但是,我当时一直在思考,在价格战不断推进的过程中,把“便宜”的重要性设定为最低,这种战略是否适合。
我当时有一种强烈的想法,那就是重新彻底认识一下价格中所包含的价值因素,并在此基础上,重新设计“吉野家价值”。
这种想法在不久之后就变成了给大家带来巨大麻烦的重大事件。但当时,我却完全没有意识到这件事可能产生的后果。

重新设计价值的方法
于是,我们重新设计了计算吉野家价值的方法。首先,确定每家店铺的顾客数量从每天700人增加到900人,人均服务顾客数量(人均服务顾客数量=顾客人数÷全部劳动时间,即每名员工每小时服务的顾客人数)从11人增加到16人这一发展目标。
也就是说,为了提升“便宜”这一价值,我们计算出必须要满足上述这一最低限度的人均服务顾客数量的目标。当然,实现上述目标的前提是,绝对不能改变产品的味道以及降低公司利润。
此外,我们当时还设想通过强化“便宜”因素,在满足顾客需求的同时,利用降价的契机,重新搭建公司内部体系。
换句话说,在追求适应市场需求目标的过程中,不仅能实现产品价格下降这一目标,同时还能从采购程序入手,改良功能性组织结构,提高组织生产效率,进一步打破公司僵化的体制,并为公司创造改革的契机。如此,通过重新设计吉野家的价值,就能实现公司“进一步发展”的目标。
于是,我们决定在每年一次的春季促销活动中,按照惯例,牛肉饭降价100日元,套餐降价50日元。当时,中碗牛肉饭的价格是400日元,降价后只需要300日元。一个月之后,我们重新修订了促销活动的内容。在“空间”项目中的价格试验方面,在维持各种产品价格的同时,为了探索将牛肉饭价格降至270~290日元时的应对策略,我们需要看一看将价格调低到250日元这一最低限度时消费者的反应情况。
由此,2001年3月5日,我们正式决定开展吉野家历史上有名的“中碗牛肉饭250日元特价”这一重大事件。

前言/序言

序 言写给吉野家最尊敬的顾客
在此,向吉野家的顾客们表示衷心的感谢!
作为吉野家的实际创始人,松田瑞穗经常提醒大家的一句话就是:“企业只为顾客而存在。”正是在这种精神的指引下,他用与众不同的创新性思维创造了“一家有味道的店铺”“一家有味道的企业”。作为一位旷世的企业家,松田瑞穗将他的一生奉献给了吉野家以及对我们这些年轻职员的培育。
在此,我们可以自豪地说:我们会将这种理想信念传承下来,并在此基础上形成“吉野家风格”。
在各种不利条件同时出现的情况下,吉野家曾一度陷入破产的境地。但是在企业重建托管人增冈章三的领导下,这种由于企业面临破产和重建等外部环境发生骤变而出现突变的“进化型基因”,成就了今天具有独特风格的吉野家。
回顾过去,从始至终未曾改变的就是顾客至上和重视员工培养的经营理念。因此,我们能够挺起胸脯骄傲地说“重视人的因素”就是吉野家的特点,这也是我们感到自豪的地方。
在此,我与大家分享一个具有代表性的故事。
这件事发生在令人难忘的2003年的圣诞夜。当时,美国发生了疯牛病疫情(BSE,也称牛脑海绵状病)。疫情发生后,日本全面禁止进口原产地为美国的牛肉。后面,我会给大家详细介绍事情发生的经过。在此之前,从20世纪70年代开始,吉野家就独家研发“吉野家调味料”,而这种调味料的主要配料是以谷物为主要饲料的美国牛的牛胸腹肉(牛肋骨上的肉)。这种搭配已经成为吉野家的标准配置,开创了吉野家独特的口味。
因此,如果将牛肉换成用草料饲养的牛肉的话,那么做出来的牛肉饭的口味就会不同。无论是从顾客的角度,还是从吉野家的角度而言,这种不同口味的牛肉饭已经不再是传统的“吉野家牛肉饭”。因此,为了维护顾客对吉野家的信任,公司决定停止销售牛肉饭。
停止销售牛肉饭两年半之后,期待已久的美国牛肉进口禁令解除,牛肉饭重新上市销售也指日可待。就在这时,一封普通的厚厚的未署名信件邮寄到了吉野家公司总部。
当打开信封的那一刻,负责此事的员工大吃一惊:信封中竟然放着200万日元的现金!
而且,信封中还有一封字体娟秀的手写信。信的内容如下。
冒昧给你们写信,请见谅!
不久之前,我的儿子离我而去。之前,贵公司的牛肉饭曾经是他的最爱。如果传统的牛肉饭能重新上市的话,想必我的儿子泉下有知,一定非常高兴。捐献的钱不多,请收下!
我知道目前的境况不容乐观,但是为了这些牛肉饭的粉丝,请不要放弃!
从信件的内容和笔迹来看,写信的应当是一位女性。对于捐赠如此巨额的现金,我们感到非常吃惊。这种将对去世儿子的思念寄托在吉野家牛肉饭重新上市的感情使我们备受鼓舞,我们从中再次真切感受到顾客的厚意。
顾客的心意我们已经充分感受到了,但是因为金额太大,所以我们当时想着把钱还给顾客。但由于是匿名信,所以我们也找不到寄信人的地址。此外,我们也想过将钱捐给信封邮戳所在街道或用这笔钱建一个纪念碑。当时,我们提出过很多方案。因为要准备牛肉饭的重新上市,所以在上市销售之前召开的全体动员大会上(包括东京和大阪的员工),公司给参会的约1000名店长(包括公司总部的全部员工)每人发了一个信封,信封中装着一张当时还是很流行的2000日元面值的纸币和捐赠人信件的复印件。会上,所有人被告知:“为了这些如此喜爱吉野家的顾客,请大家竭尽全力,用心做好吉野家的牛肉饭。”
在牛肉饭重新上市的第一天,上午10点开始销售之前,1000家店铺的前面几乎都排着长长的队伍。每家店铺的店长用颤抖的声音喊道:“让各位久等了,从今天开始牛肉饭重新上市。”对此,顾客报以热烈的掌声。此时,无论是临时工还是实习生,所有员工都哽咽了。看似稀松平常的“牛肉饭”,让员工从中感受到了无上的喜悦。
这一刻,我真正理解了公司成立以来一直坚持的经营理念—“我们在这里工作,是为了让顾客感到快乐”。
回望过去,这些顾客的支持、公司外部的守护,以及公司全体员工的努力奋斗,是吉野家能够摆脱种种困境、迈向新台阶的动力。对此,我表示衷心的感谢!
言归正传,《让顾客都成为回头客》除讲述我自身因为各种机缘巧合进入吉野家、开创了“吉野家人生”的故事之外,更多是向读者介绍作为公司实际创始人的松田瑞穗是如何发明现如今被日本人民称为“国民食物”的牛肉饭,并将之企业化的,同时介绍我在企业破产和重组过程中的所学所感以及作为公司社长我是如何带领公司渡过疯牛病危机的。
我的吉野家人生,从兼职开始,到现在已经40多年了。从1992年我就任公司董事长之后,到2014年,我已经当了22年的公司负责人。现在,我已经退居二线。回首过去,自己所取得的成绩都依赖于一直以来支持吉野家的各位。在此,我向各位表达由衷的感谢!
为让读者在阅读过程中,获得一种身临其境的感觉,《让顾客都成为回头客》内容多采用第一人称叙述。
2016年11月
吉野家集团控股有限公司社长 安部修仁


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