编辑推荐


  ★哈佛谈判小组15年潜心研究,数千次咨询实证,被译成20余种语言
  ★美国白宫1600名高层政治官员的必读教材
  ★哈佛大学MBA沟通训练必读书目;麻省理工史隆商学院推荐书目
  ★《追求卓越》《谈判力》《第五项修炼》作者齐声赞誉的沟通
  ★年度十大成功励志图书
  ◆使用此书的机构和企业:
  联合国总部及地区办事处;国际空间站;美国白宫、司法部、国税局、联邦储备委员会以及国家邮政管理局;阿拉伯-美国石油公司;波音公司、IBM、埃森哲;哈佛大学、牛津大学、麻省理工学院等世界知名学府的法学院、商学院……
  《吸引力法则》
  《高难度谈话》
  《身体语言密码》
  《潜意识的力量》
  《激发无限潜能》
  《唤醒心中的巨人》

内容简介

  客户迟疑不定;供货商百般刁难;突发的公共关系危机;想让别人帮忙,却难以启齿……
  谈话有时是如此艰难,但总会在你毫无准备时不期而至,是面对还是逃避?是的,除了面对,我们别无选择。哈佛谈判项目组历经15年潜心研究,数千次的专业咨询,锤炼出破解沟通难题的有力武器——跨越沟通中的高峰即“高难度谈话”的哈佛谈话术。
你将会通过丰富且极其生活化的案例一步步地学到:
  ●如何在毫无防备的情况下开始一场高难度对话
  ●如何把握高难度谈话的“弦外之音”
  ●面对正面攻击和指控时如何回应
  ●破解潜藏在每一次高难度谈话中的隐形密码

作者简介

  道格拉斯·斯通,美国。曾先后服务于波音、埃森哲、IBM、JP摩根、优尼科等企业。他还曾深入参与1980年美国伊拉克人质冲突谈判,结束南非种族隔离谈判,并被哥斯达黎加总统奉为座上宾。


  布鲁斯·佩顿,也是《谈判力》的作者之一。


  希拉·汉,身兼数职,她既是三一咨询集团的合伙人,又是哈佛法学院的一名法学讲师,同时,她也是哈佛经理人教育系列课程的授课教师,为律师及各大公司的行政主管教授相关课程。

精彩书评

  ★我对这类型的书一向是怀疑有加,这《高难度谈话:突破沟通中的最艰难时刻》却是个例外。我一再重读这《高难度谈话:突破沟通中的最艰难时刻》,在生活中运用它的方法;读者所求的,也不过就是如此吧。

  ——汤姆·彼得斯,《追求卓越》作者

  ★惟一不需要读这《高难度谈话:突破沟通中的最艰难时刻》的人,是那些从不用与任何人一起工作的人。

  ——彼得·森吉,《第五项修炼》作者

  ★面对人生艰难时刻需要的情绪智慧。

  ——丹尼尔·戈曼,《情商》作者

  ★这本充满真知灼见的书是由一组作者共同完成,是协助改善我们在哈佛处理冲动状况的方式总结。我向学生、家长、教授、行政人员及各界团体领导人士都推荐这《高难度谈话:突破沟通中的最艰难时刻》。

  ——阿尔奇·埃普斯,哈佛大学教务长

  ★这《高难度谈话:突破沟通中的最艰难时刻》可能是沟通类书籍中重要的一本。这《高难度谈话:突破沟通中的最艰难时刻》分析解读令人们在会谈中停滞不前的行为模式,是其他同类书籍未触及的议题。它协助人们处理人际关系,创造长久的改善。

  ——克劳迪娅·贝寇,婚姻及家庭关系治疗师

目录

第二版序

致谢
前言
第一部分问题
第一章挑选出三种谈话
第二部分向学习型姿态转变
“发生了什么”对话
第二章停止争论谁对谁错:了解他人的故事
第三章不要设定对方的意图:让矛盾与意图无关
第四章放弃指责:将归责系统图表化
情绪对话
第五章掌握你的情绪——不然,它们将会成为你的主宰
自我认知对话
第六章为你的自我认知做铺垫:问问你自己,什么受到了威胁
第三部分创造学习型谈话
第七章你的目的是什么
第八章开始谈话:从第三个故事开始
第九章学习:用心聆听,听明白
第十章表达:清楚有力地表达自我
第十一章解决问题:谈话的引领者
第十二章总结
人们提出的十个问题
最后的思考

精彩书摘

  ◆停止争论谁对谁错:了解他人的故事
  同样一件事,我们从迈克那儿听到的故事却大大不同于杰克:
  在过去的几年中,我真的一直都在想方设法地帮助杰克,照顾他的生意,可每次我与他的合作都并不是十分顺利,总会出点小麻烦。可每逢遇到麻烦,他就只会和我争辩,而从来不会从“顾客就是上帝,顾客永远是对的”的角度出发为我着想!我自己都很纳闷,我怎么就会对他如此的“情有独钟”?
  在手册这件事情上,真正让我生气的是事情发生后,杰克只知道找借口掩饰自己的错误,而不是想办法去改正错误。他很清楚,这本手册根本就没有达到专业标准。在整个财务业绩陈述中,收入图表从来都是最关键的一部分。
  “发生了什么”对话最显著的特点之一就是谈话双方意见不一致。除了退休之外,是否还有更好的方法呢?我们究竟应当投入多少资金在广告宣传上呢?是不是应该让你的女儿和隔壁的男孩们一起踢足球呢?手册是不是真的没有达到专业标准呢?
  意见不和并不是件坏事,也并不是一定就会使谈话陷入困境。我们经常会遇到与他人意见相左的情况,而通常也不会有人特别在意对方是否同意自己的观点。
  但是,在某些情况下,我们就会变得“斤斤计较”,十分在意对方是否与自己意见一致。这时,意见不和似乎就成了引发谈话矛盾的最主要原因。我们同意的,他们不同意;我们需要他们做的,他们不想做。无论我们最后是否坚持己见,意见不和都会给我们的心里留下一种受伤和失落的感觉,或是让我们觉得自己被误解了。而且,由意见不和所造成的影响还会一直延续到将来,无论何时,我们只要一想到它,当初所受的伤害和失落感就会不由自主地涌上心头。
  当谈话双方意见不和时,争辩似乎就变得顺理成章了,哪怕发生不理智的争吵也很正常。可事实上,争辩根本就于事无补。
  ◆我们为何会争辩,为何争辩于事无补?
  ——我们认为问题出在对方身上
  面对分歧,如果从宽容的角度出发,你可能会想,“嗨,每个人都有自己的想法”或“凡事都有两面性”。然而,我们中的绝大多数人却并不这样认为。我们都会很执著地认为,有问题的是他们。
  他们很自私。“我的女朋友不和我一起去见婚姻咨询顾问。她说这根本就是浪费钱。我告诉她,这对我很重要,可是她却毫不在乎。”
  他们很天真。“说到要去纽约,我女儿就开始做她的表演梦,并且相信自己一定能站在那儿的大舞台上。她根本就不知道为此她将要面对的是什么。”
  他们总想控制一切。“我们做每一件事都必须遵循老板的要求。他总认为自己的想法是最好的,即使是在他根本不知道自己在说什么的情况下,也?然如此,我都快被他这种蛮不讲理的行为方式逼疯了。”
  他们已经失去理智了。“贝莎阿姨睡在一个破旧不平的床垫上,更糟的是,她还有很严重的腰病,可是,无论我说什么,她都不让我给她换一个新床垫。家里所有的人都对我说,‘罗里,贝莎阿姨已经失去理智了。你根本无法同她讲道理。’我想,他们是对的。”
  如果这就是我们的想法,那么,我们与他人的谈话会以争辩结束也就不足为奇了。就拿最后一个例子来说,罗里很关心贝莎阿姨,而且她也有能力去帮助她。所以,罗里就做了一件常人大都会这么做的事情:如果对方很固执,我们?会采取一种更加强硬的方法,以一种更加执著的态度去打消他们之前的观点。(只要你试一试,你就会发现新床垫是多么的舒适!)
  如果对方很天真,我们就会想尽各种办法来教育他们,告诉他们什么才是真实的生活;如果他们自私或控制欲极强,我们可能就会开门见山,直接向他们表明自己的观点。我们执著地相信,只要我们说出并坚持自己的观点,谈话的结果就会不一样。
  可是,事与愿违,我们的坚持最终只换来一场争辩,一场没有终点的争辩。争辩不会也不能解决任何问题。谈话双方都觉得对方对自己的意见和观点充耳不闻,或是觉得自己?到了不公正的对待。事实上,我们感到失落不仅仅是因为对方不可理喻,更重要的是这样的结果会让我们产生一种无能的挫败感。除此之外,喋喋不休的争论对双方的关系更是有百害而无一利。
  尽管如此,我们能够做的也只是继续争辩下去,因为我们根本就不知道除此以外还能做什么。我们做不到假装分歧不存在,也不可能若无其事地对待争辩,更不可能自欺欺人地当做什么都没发生。因为,对我们而言,这一切都很重要,我们怎么可能当做什么都没发生呢?也正因为如此,我们才会在第一时间里做出如此激烈的反应。不过,如果争辩于事无补,那我们又能做点什么呢?
  ◆缺乏谅解的争辩毫无说服力
  争辩还会导致谈话中另一个问题的出现:它制约了改变的发生。如果你想要改变某人,仅凭一句“你需要改变”,恐怕难以奏效。这是因为,在自己的感受没有得到他人的理解和认同之前,人们几乎不会做出任何改变。
  让我们先来看看发生特雷弗与凯伦之间的谈话吧。
  特雷弗是州社会服务部的一名财务官。凯伦则是这个部门的一名社会工作者。“无论我如何要求和强调,凯伦就是不准时交文件。”特雷弗解释说,“我已经告诉过她无数次,最后期限马上就要到了,请尽快上交,可是,根本没用!而且我每次一提到这个话题,她就很不高兴。”
  根据经验,我们知道,这个故事理所当然一定有另一个不同的版本。然而,不幸的是,特雷弗对此却毫不知情。特雷弗的确告诉了凯伦,她应该做什么,可是他却从来没有就此与凯伦进行过双向的沟通。当特雷弗将自己的谈话意图从试图改变凯伦的行为——争辩为何迟交文件是错误的——转变为尝试着从凯伦的角度出发,去理解她,并转而得到她的理解后,情况就发生了戏剧性的转变:“凯伦告诉我,她的工作实在太忙了,几乎无暇分身。她觉得,她已经将所有的精力都投入到帮助那些迫切需要救助的人身上,她一直在尽心尽力地工作,可是,我对她的付出却视而不见,毫无赞赏之意,而事实上,我也的确如此。为此,我向她解释道,从我的角度来说,当她上交所有文件之后,为了阅读和整理这些文件,我不得不花费很多时间和精力去完成这些额外的工作;我还详细地向她说明了工作细节。听完后,她感到很抱歉,显然,在此之前,她也从未从我的角度去思考过整件事情。她向我保证,今后一定会按照我的要求准时上交书面文件,而至今为止,她也是这样做的。”
  最终,特雷弗和凯伦都知道了许多以前不知道的事情,而改变也就在这一刻发生了。
  要想让争辩双方达成某种共识,我们首先需要学会换位思考,在充分了解对方具体情况的基础上,弄明白其结论产生的原因和意义;与此同时,我们还需要帮助对方了解我们,明白我们的结论来自何方,有何意义。从本质上来说,了解并理解对方并不一定就能“解决”问题,但是,就像凯伦和特雷弗一样,这是双方为解决问题而共同迈出的第一步,当然,这也是至关重要的一步。
  ……


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