内容简介

不管身处什么行业,扩大企业规模恐怕都是CEO要面对的十分艰难的一项工作。大多数时候,随着企业的发展,CEO在其中扮演的角色也会发生变化。《CEO只做5件事》的作者马特?布隆伯格创办了一家名叫“归途”的公司,正是这段经历,成为他撰写《CEO只做5件事》的动力之一。在这《CEO只做5件事》里,布隆伯格分享了他的创业经验,讨论了这份复杂又独特的工作的细节。无论你已经是公司的CEO,还是即将创业,这《CEO只做5件事》的洞见都能指引你走向成功之道。。

作者简介

  马特?布隆伯格(MattBlumberg)毕业于普林斯顿大学。1999年,由于其敏锐的创业嗅觉,他创办了“归途”公司。这家不起眼的小公司后来成长为美国电子邮件行业*知名的专业公司。在创办归途公司之前,马特负责MovieFoneInc.(后为美国在线收购)的营销、产品管理和网络宣传工作。在此之前,他曾就职于私募股权公司泛大西洋投资集团(GeneralAtlanticPartners),还担任过美世咨询公司(MercerManagementConsulting)的顾问。

  闾佳,自2006年开始从事翻译工作至今,此前为多家出版机构翻译作品。曾翻译过《牛奶可乐经济学》《影响力》《无价》《理性乐观派》《凯恩斯大战哈耶克》等著作。

精彩书评

“精益创业运动的一个关键原则是:创业家精神就是管理。在《CEO只做5件事》中,马特?布隆伯格就创业管理的方方面面提供了全面的指导。不管你在哪里创业,这都是一本实用的基础指南。”

——埃里克?莱斯,《精益创业》一书作者

“创办一家优秀企业并无捷径和高招,对*一次担任CEO的人来说,这是一项充满挑战的复杂任务,因为很多事情都说不准,很多时候还很孤独。《CEO只做5件事》对此做了深入的探讨,而非轻描淡写的美化。”

——本?霍洛维茨,AndreessenHorowitz共同创始人兼合伙人

“我在马特的董事会里任职10多年,我看着他成长,变成了我共事过的*优秀的CEO之一。《CEO只做5件事》分享了他多年来的经验,以便其他创业者学习和效仿。”

——弗雷德?威尔逊,UnionSquareVentures共同创始人

“不管你是*一次创业,还是多次创业,你只要担任CEO,这《CEO只做5件事》都是必备的。尽管讲述创业的书籍很多,但创业者本人应当把重点放在扩张规模上。马特为我们揭示了创业公司的发展奥秘。”

——布拉德?菲尔德,FoundryGroup执行董事

目录

第一部分定义创业愿景
第一章 做有可能实现的梦_03
第二章 定义并检验故事_10
第三章 向投资人讲故事_18
第四章 向你的团队讲述故事_26
第五章 修订故事_37
第六章 把故事付诸现实_47
第二部分构建公司的人力资本
第七章 建设一支杰出的团队_59
第八章 CEO的功能监督作用_71
第九章 塑造企业文化_76
第十章 应对招聘挑战_85
第十一章 每天都变好一点点_97
第十二章 薪酬_109
第十三章 晋升_116
第十四章 奖励重要的“小事”_122
第十五章 管理异地办公室和员工_127
第十六章 解雇:在运转不良的时候_131
第三部分执行
第十七章 创造一套公司操作系统_141
第十八章 制订运营计划,确定目标_145
第十九章 保证银行里有足够的钱_154
第二十章 融资的优点、缺点和坏处_161
第二十一章 何时筹资_170
第二十二章 预测和预算_175
第二十三章 搜集数据_183
第二十四章 管理艰难时期_190
第二十五章 会议惯例_196
第二十六章 推动校准_205
第二十七章 你吸取经验了吗_210
第二十八章 全球化_216
第二十九章 并购_222
第三十章 竞争_231
第三十一章 失败_235
第四部分建立并领导董事会
第三十二章 优秀董事会的价值_245
第三十三章 建立董事会_250
第三十四章 董事会会议材料_260
第三十五章 召开有效的董事会会议_264
第三十六章 非董事会会议时间_271
第三十七章 决策和董事会_274
第三十八章 与董事会一起讨论你的薪酬并进行审查_280
第三十九章 在其他董事会任职_285
第五部分管理自己,以便管理他人
第四十章 创建自己的操作系统_295
第四十一章 与行政助理共事_302
第四十二章 与管理教练合作_307
第四十三章 同行群体的重要性_312
第四十四章 保持新鲜_316
第四十五章 家庭生活_328
第四十六章 出差_335
第四十七章 盘点存货_339
结语

精彩书摘

  《CEO只做5件事》:
  “一匹更快的马”
  我和联合创始人当初创办归途公司时做过这样一件事:拿着笔记板和星巴克礼品卡,站在办公室外面。我们要求路人接受调查,换取免费咖啡。这是我们的第一轮客户研究,也是我们最初战略规划的基础。我的抽屉里仍然放着那块笔记板,每次想到它,我都忍不住面露微笑。
  在此后的岁月里,我们再也没有做过类似的事情,将来也不会再这么做了。我们公司的发展已经超越了那个阶段,但这并不意味着战略规划是一次性活动。贯穿企业的整个生命,你都应该这么做,即使在事情进展顺利的时候。如果你认为每一次重大产品发布时,都开展这项活动有点过头了,那么你至少应该每三年做一次。规划工作应始终从你最重要的利害相关人:客户开始。
  一切业务规划的目的,都是要寻找为客户服务更好的新方法。你可以选择以下两种方法之一:
  1.拿出一套客户需要什么、想要什么的新假设,并让客户检验这些假设。
  2.问问你的客户需要什么、想要什么。
  不管采用哪种方式,都有一条相当简单、直白的经验规则把设想变成企业:倾听你的潜在客户!当然,也有人经过深思熟虑后对这种方法表示反对,包括有史以来最成功的一位企业家。依据沃尔特·艾萨克森(WalterIsaacson)2012年在传记中所写的,史蒂夫·乔布斯这么说:
  有人说,“给顾客他们想要的东西”,但我的方法不是这样。我的方法是要在客户没搞清楚之前就弄清他们想要什么。我记得亨利·福特曾说过,如果我问客户想要什么,他们会告诉我,‘一匹更快的马!’人们不知道自己想要什么,除非你演示给他们看。这就是为什么我从来不依赖市场调研。我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。
  聆听客户与为客户创新之间永远存在紧张的关系。对于卓越的公司而言,两者都要做,而且要知道什么时候该做哪一件。不过,正如我的同事汉尼·兴迪(HannyHindi)所指出的,市场调研揭露的需求,并不像福特“一匹更快的马”的引言里所说的那样。仔细再看看,福特的客户们并没有说自己想要一匹“更安全”或者“更舒适”的马。他们说,想要一匹更陕的马。他们非常清楚自己想要的东西:速度。
  乔布斯说得对:“我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。”很多时候,这些东西清楚地写在字里行间。如果你不和客户交流,那么就会漏掉那些微妙但很关键的见解。我们最初创办归途公司,是为了提供收集人们网络电子邮件地址变更的集中化服务,当时并没有潜在客户说:“我想要一套‘电子邮件地址变更’系统,就跟‘邮局地址变更’系统一样。”但他们的确说过:“如果退信的话,我不知道该怎么做。我只好把那个电子邮件地址从数据库里删掉。”
  心里记着这些提醒,就知道客户访谈很宝贵。如果你是一家打算开拓新领域,并调整业务方向的公司,那么除了与你公司和业务具体相关的问题外,请务必在调研时涵盖以下领域:
  今天,你客户面临的主要问题是什么?
  你能提供什么样的新产品和新服务来解决这些问题?
  客户是否希望更新现有的解决办法,或是换成全新的东西?
  解决这个问题,对他们有多大的价值(也就是说,他们愿意花多少钱来解决自己的问题)?
  ……

前言/序言

这不是一本关于如何创办公司、寻找初期融资的书。虽然这些主题对创业而言必不可少,但它们在其他地方讨论得够多了。这《CEO只做5件事》并不涉及销售、营销、工程、财务,或者公司内部的其他类别。它并不是我公司的故事,虽然书中有许多例子来自归途公司。虽然我的博客“只有一次”(www.onlyonceblog.com)中的文章对《CEO只做5件事》的不少内容有所启发,但这《CEO只做5件事》并非照搬我的博客。

大概14年前,我第一天开始担任归途公司CEO,我真希望那时就有人递给我这样一《CEO只做5件事》。做CEO并没有说明书,也没有现场指导。如果你担任的是通用电气和通用汽车公司的CEO,那么至少你所在的岗位已经有人做过几十年了。如果你刚创办自己的公司,并且之前从没创过业,那么你可享受不到那么奢侈的待遇。我相信,29岁那年创立归途公司的时候,我已经算是拥有很多经验了。我做过管理咨询行业,搞过风险投资。在一家大公司内部的互联网分公司当总经理,为CEO效力。可等我坐到这个位置时,我却意识到,我对自己要做什么却毫无头绪。

担任CEO,领导一个企业,是一门真正的手艺活儿,没有什么事能代替你实际从事这份工作,尤其是在你职业生涯的初期。我写了9年博客,它涵盖了若干不同的主题,但帖子的内容基本上是关于创业、领导和管理。博客的名字叫“只有一次”,其灵感来自我多年的老朋友和董事会成员弗雷德?威尔逊(FredWilson),他发过一篇帖子,名字叫《你一辈子只能当一次新手CEO》(You’reOnlyaFirst-TimeCEOOnce)。在帖子里,他说:

管理中最困难的工作是“新手CEO”。虽然没有精确的数据,但我猜75%的新手CEO多多少少都是失败的。有些被解雇了,有些跟公司一起沉没了,有些辞职了。还有不少人尚未完全意识到自己的潜力就卖掉了自己的公司,因为他们搞不清怎样才能把这份工作做好。

但在风险创业资本主义(这是一种形式最纯粹的资本主义)里,失败并不全是坏事。因为,正如我昨天所说的:“你一辈子只能当一次新手CEO。”最有才干的商人能快速地顺着学习曲线上升。等到下一次,他们就不再犯相同的错误。他们行动得更快;他们更擅长倾听;他们付出得更少;他们招聘得更妥帖。诸如此类的能力,说也说不完。

那么,这对于风投而言意味着什么呢?意味着要寻找之前成功过的连续创业者。如果你没有这么做,而是为新手CEO提供了资金支持,那么你就要意识到风险了。你要指导,要训练,要给予更多的关注。

这对于企业家和管理者而言意味着什么呢?意味着第一次经营一家企业,你应该承认自己将面临着什么。不要让自负挡住你的去路,要向你的董事会求助,寻求建议和指导。你要意识到,你很可能犯下这样那样的错误。但是不要让对失败的恐惧挡住你的去路。因为失败并不可怕,失败或许是获得成功的必经之路。

作为CEO,我觉得《CEO只做5件事》中提到的每一个错误,我都至少犯过一次。我敢肯定,还有一些错误我犯了不止一次。因此,我希望通过《CEO只做5件事》,把我当新手CEO这14年来所得的经验教训,分享给其他创业者或那些有志成为创业者的人。哪怕我只能帮助一个人免于被解雇,免于跟着公司一起沉没,免于因不知道如何做而辞职,我也认为这《CEO只做5件事》算是成功的。

请允许我在正式开始之前说明三点注意事项。第一点,《CEO只做5件事》是根据我个人的经验,以及我熟悉的其他一些CEO的经验所写的。这意味着,这些CEO都是以美国为总部、以互联网及其周边为领域、创办于1990年到2010年间、员工人数少于500人的美国CEO。我很希望事实证明这《CEO只做5件事》跨越了时间、文化和行业的界限,但从我个人的经验来看,它肯定存在一些固有的局限性。为了拓宽《CEO只做5件事》的适用范围,我在《CEO只做5件事》中请更多的人发表了观点,但这部分人,基本上仍然是一些跟我差不多的人。

第二点,我绝不会夸夸其谈地说《CEO只做5件事》能解答与CEO工作相关的所有问题和挑战。在任何公司出任CEO,都是极其复杂的工作,仅仅靠写一本《论诚实》或者类似的书,无法涵盖其万一。出于这个原因,《CEO只做5件事》更多地以实用指南为目的,而不是论述崇高的哲学观。

第三点,不是所有的问题我都能给你答案,我也没有完全弄清楚。只可惜,任何人都做不到事事有答案,一切皆洞明。不过,我找出了许多应该提出的问题,并根据我个人的经验给出了回答。经营公司要见机行事。即使偶尔失手了几个弧线球,你仍然可以是一位出色的CEO。总之,我全力以赴地记录了这些年来所吸取的教训。

担任CEO,也有一些私人性质,因为有些事情适合我,但不见得也适合别人。每一位领导者都有不同的风格、不同的价值观和信仰、不同的接触世界的方式。这里,我不希望进行价值判断,比如“这是完成X、Y、Z任务的唯一方式”,而是尽量记录公司CEO从创业阶段(少于25名员工)到收入阶段(少于150名员工),再到发展阶段(少于500名员工)的大部分基础工作,同时根据我自己处理每一项任务的经验,给出一些例子,提出一两种方法。

构思这《CEO只做5件事》的框架颇具挑战性。我又一次从弗雷德的博客帖子《CEO做些什么》里汲取了灵感,他引用了他在风险投资公司中一位资深同事的话:

CEO只做三件事:确定公司的整体愿景和战略,并传达给所有的利害相关人;为公司招募、聘请、挽留最优秀的人才;确保银行账户里有足够的现金。

我喜欢那个帖子的简单直白,多多少少地把它改编成了《CEO只做5件事》的大纲。《CEO只做5件事》的第一部分侧重于沟通愿景的理想方法:“讲故事”。第二部分的题目是“构建公司的人力资本”,接着,大纲略微跳出了弗雷德的框架。虽然一般而言,我认为上述三者至关重要,但不可能不往清单里加一些很重要的其他主题。首先,我认为第三个主题必须要拓宽。不光要保证银行账户里有足够的现金,更要注意执行,所以《CEO只做5件事》的第三部分叫作“执行”——既要银行账户里有钱,也要通过纪律严明的执行明智地运用它。第四部分介绍了CEO工作非常独特的一面:“建设并领导董事会”。第五部分更多地讲述怎样做这份工作,而不是这份工作做什么:“管理自己,以便管理他人”。

这一框架几乎涵盖了创业公司CEO要面对的所有挑战,但有一个关键领域没有提到:管理和领导。

作为管理者和领导者,在职业生涯中,我经历过无数个积极的影响点,也经历过不少消极的影响点。我发誓要从中学习,无论好坏,并把它们带到我的工作当中。特别是,这些年来,我见过的一些令人难以置信的蹩脚的管理实践,激励我去创造一种与之完全不同的工作环境。

我不记得自己是在哪一个转折点找到了自己作为CEO的声音。或许来自一些具体的关键事件;或许来自教练的砥砺;又或者,它随着我在岗位上逐渐成熟而慢慢浮出水面,并没有什么具体的转折点。我多么希望当初自己能多做些努力,早一点找到自己的声音。基本上,我希望自己曾有意识地去寻找它,这肯定能加快找到它的速度!

贯穿《CEO只做5件事》,我会介绍一些自己在CEO岗位上运用的管理和领导原则,放在“管理时刻”这个栏目。不妨想想你同意哪些原则,或者不同意哪些,还有,你漏掉了哪些重要环节。我保证,领导者的力量和信心,能让你和企业都从中受益。


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