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适读人群:管理者

《人与绩效:德鲁克管理精华》介绍了什么是管理?什么是管理者?什么是企业?管理者如何才能更有效地用人所长呢?怎样做一名合格的员工?今天的管理者和他所面对的社会与文化之间的关系是怎样的?彼得·德鲁克的经典之作对这些问题进行了探讨。

《人与绩效:德鲁克管理精华》浅显易读,其概念和主题都以德鲁克多年来为大型企业、初创企业、政府、非营利机构和公共事业机构提供咨询所得第一手经验和知识为基础。它们至今仍极具实用性,能在当今独当一面迎接挑战的管理者中掀起深刻的共鸣。

内容简介

在飞速变化的时代,德鲁克的传奇智慧比过去更为切题,它超*传统思路,提出了具有持久价值的见解。

德鲁克 人与绩效(2019年新版)》清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务,提出了诸多开创性意见:“社会生态”;领导精神与负责的风险管理;新的组织模式;生产力挑战;人事决策和人力资源;大企业和国家的目标;创新;强化优势,缩小弱点;营销革命;利润的社会责任;以及其他普遍认为是管理人员“金科玉律”的精华主题。

作者简介

彼得·德鲁克是管理学科开创者,被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

他曾七次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的*高荣誉。

为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名。

曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。

他的著作,被翻译成三十余种文字,总销售量超过1000万册。

目录

目录

简版目录

推荐序一(邵明路)

推荐序二(赵曙明)

推荐序三(珍妮·达罗克)

第一部分什么是管理

第二部分什么是管理者

第三部分什么是企业

第四部分为绩效而组织和管理

第五部分管理者如何用人所长

第六部分根植于社会与文化中的管理

术语表

译后记 大道至简

完整版目录

推荐序一(邵明路)

推荐序二(赵曙明)

推荐序三(珍妮·达罗克)

第一部分什么是管理

第1章 为什么是管理者/3

第2章 管理:根源及兴起/11

第3章 管理:回顾与展望/23

第4章 管理的维度/35

第5章 管理的挑战/47

第二部分什么是管理者

第6章 管理者及其工作/59

第7章 通过目标和自我控制进行管理/77

第8章 从中层管理到知识型组织/92

第9章 为卓越配备人手/102

第三部分什么是企业

第10章 什么是企业/111

第11章 企业现实/127

第12章 目标的力量和企图/137

第13章 利润的错觉/146

第14章 管理资本生产力/151

第15章 管理公共服务机构/157

第四部分为绩效而组织和管理

第16章 创新型组织/175

第17章 组织的基石/200

第18章 怎样把它们结合到一起/214

第五部分管理者如何用人所长

第19章 人事管理破产了吗/225

第20章 我们所知道的工作、劳动和工人/239

第21章 工人和劳动:理论与现实/257

第22章 怎样做员工/274

第六部分根植于社会与文化中的管理

第23章 管理和生活质量/289

第24章 社会影响和社会问题/303

第25章 社会责任的限度/321

第26章 责任道德/331

术语表/342

译后记 大道至简/358

精彩书摘

  《人与绩效:德鲁克论管理精华》:
  管理的第三项任务是企业的社会影响和社会责任。放眼我们所有的机构,没有任何一种是为了自身而存在,自身就是目的的。每一种机构都是社会的器官,为了社会而存在。企业也不例外。光是擅长经商,并不是自由企业存在的正当理由。只有对社会有益,才是它存在的正当理由。
  古罗马时代之后出现的第一家新型机构,也是西方的第一家机构,是6世纪的本笃会修道院。不过,它的创立不是为了社区和社会服务。恰恰相反,它专为自己的成员服务,帮助他们实现自我救赎。因此,圣本笃把修道院从人类社会转移到了荒郊野地。他并不特别担心修士们屈服于世间的诱惑。他看到了一种更大的危险:他们关心社会,为社会承担责任,努力为善,被迫发挥领导职责。
  和本笃会修道院不同,今天我们的每一家机构,存在的目的都在自身之外,是为了供给并满足成员之外的人。企业的存在是为了向客户提供商品和服务,而不是为员工和管理者提供工作,也不是为了向股东提供红利。医院不是为了医生和护士存在的,而是为了患者存在的,患者唯一的愿望就是治好病,离开医院,再不回来。学校不是为了老师而存在的,而是为了学生存在的。管理若是忘记这一点,就是管理失当。
  故此,没有任何机构能够脱离社区和社会存在,本笃会修道院尝试过,但并未成功。在心理上、地理上、文化上和社会上,机构必须是社会的一部分。
  为了履行任务,生产经济的商品和服务,企业必然会对人、对社区和对社会产生影响。它必然掌握着对人(员工)的权力和权威,而人的目的和目标并不由企业所限定。作为邻居,它必然影响到所在的社区,它是社区的就业岗位和税收来源,但也是报废产品和污染物的来源。在我们的多元化组织社会里,它必然越来越多地在基本关注点里加入对生活的数量(经济的商品和服务)和生活质量(现代人及现代社区的物理环境、人性环境和社会环境)的考量。
  管理的这一维度,是所有机构管理者工作中所固有的内容。大学、医院和政府机构同样具有影响和责任,而且,和企业相比,它们的认识远远不足,对自己的人事、社会和社区责任也考虑不足。然而,越来越多地,我们会期待企业管理在生活质量方面做出领导姿态。所以,管理的社会影响,成为管理的第三项重要任务,也是第三重主要维度。
  这三项任务必须在同一时间、同一管理行为中完成,甚至不能说哪一项任务占主导地位,需要更多的技能或能力。诚然,企业绩效是第一位的,它是企业的宗旨,是企业存在的理由。但如果工作和员工管理不当,就不会有企业绩效,不管首席执行官多么擅长管理业务。管理不当的工作和员工实现的经济绩效是幻觉,即使在短期内也会对资本有破坏性作用。这样的绩效会把成本提高到让企业不具竞争力的程度;它造就阶级仇恨,引发阶级斗争,使得企业最终完全无法运营。最后.对社会影响管理不当,会破坏社会对企业的支持,最终破坏企业本身。
  这三项任务,每一项都有优先地位。管理企业摆在优先位置,因为企业是经济机构,但让工作富有成效、员工自我实现同样重要,因为社会不是经济机构,它期望管理实现自己的基本信念和价值观。管理企业的社会影响十分重要,因为任何器官都不能脱离自己效力的肢体存在;企业是社会和社区的器官。
  ……

前言/序言

精选段落


你该做什么样的员工(节选)


别管其他人对你是怎么说的,这是一个只有你自己才能回答的问题。它涉及四个方面的选择。


Q1:“安稳”适合你吗?


是选择安稳的例行工作,还是选择挑战想象力与创造力的不安稳工作,这个决定对大多数人来说最容易做。你很快就能知道自己是什么样的人。


精确、秩序、对岗位有着精细说明的制度,这些东西能带给你真正的满意感吗?


你喜欢安稳吗——不光知道自己今天的工作是什么,也知道明天的工作是什么,你的岗位、你与上下级和同僚之间的关系有保障,也享有经济上的安全感?


又或者,你是一个对看起来像是“例行”工作的事情容易不耐烦的人?


后一种人通常能够生活在混乱局面之下,他们与周围人的关系既不明确也不稳定,他们往往对经济安全不大关心,换工作也不觉得太心烦。


差异来自人基本的个性。它不太受人的经历影响,人人似乎都是生来如此。


经济安全需求往往并非心理安全需求的外延,而是一种天生的现象。但正因为差异来自基本的气质,对你自己拥有什么样的气质加以分析就十分关键了。


人或许能在自己没什么天分上的岗位上工作得十分开心,甚至干得相当成功,但要是岗位与他们的气质不合,他们就不可能干得开心、成功。


比如,在大型组织,并没有足够的就业机会提供给需要挑战或风险的年轻人,而诸如采购、销售和广告等属于另一极端领域,它们强调适应能力、想象力,以及做不同新事情的渴望。


Q2:你应该去大公司还是小公司?


到大型组织工作还是到小型组织工作,这一决定所带来的区别,或许不如选择安稳的例行岗位与不牢靠的想象力岗位之间那么大,但要是选择错了,后果同样严重。


大企业和小企业存在两个基本区别。在小企业,你主要是通过人际接触来开展工作。而大企业早已建立了组织“政策”和“渠道”,有着相当严格的程序。


而且,在小企业,你在很小的领域是能发挥即时效力的,只要你站得稍微比基层高一点,你就能立刻看到自己工作和决定的效果。在大企业,哪怕是最高层的负责人也只是巨大机器的一个齿轮。


做极出名的强大组织的一员所带来的满足感,与做家族一员带来的满足感,两者有着根本上的不同;无关个人的恢弘感与私人(往往太过私人)亲密感,两者有着根本上的不同;摩天大楼里顶层小隔间里的人生与路口加油站里的人生,两者有着根本的不同。


Q3:从底层做起,还是……


说人可以选择从底层还是从高层干起,你或许觉得很荒谬。其实,我的意思并不是说,你可以在新手岗位或者通用电气公司副总裁岗位之间做出选择。


但你确实可以选择是到阶梯底层的职位工作,还是到阶梯之外、顶层视线之内的辅助职位工作。这是一个重要的选择。


在每一家组织(哪怕规模最小的组织),都有着一些下属性质、薪水微薄、通常由年轻的初级职员填充的职位,但这些职位并不在底层。


例如,各级老板的助理,私人秘书,不同部门之间的联络岗位。另一方面,绝大多数的初级岗位是在底层,你从一个部门或一条工作线上薪水最低、职能最简单的地方开始,随着你掌握更多技能、拥有更多判断力,你会一步步地往上爬。


这两种岗位属于不同的人。


首先,“靠近高层”的岗位并不安稳。你暴露在公众的视野内。


你的位置模糊;单纯就你自己而言,你一文不名,但你反映了老板的地位;在相对较短的时间内,你说不定能对老板进言。你可能获得真正的权力和影响力。


反过来看,在底层,犯下严重错误的机会几乎没有。层层叠叠的授权机制把你充分地保护起来。工作本身通常很简单,所需判断力、自行决断力或主动性不多。


在这样的岗位上,哪怕有卓越的绩效也不见得能得到迅速晋升。但除了顶头上司,就算你以相当华丽的样式翻个跟头,也几乎没人会注意到。


Q4:是做专家还是做通才?


许许多多的职业越来越强调专业化,但稍加了解就能融入大量领域,对任何领域却又所知不多(尽管人应该有一个真正胜任的领域),对这样的人的需求也在不断增加。


专家懂得一个领域。专家主要关注的是技术、工具、媒介。专家接受“训练”,他们的教育背景也恰好是技术性的、专业性的。


通才尤其是行政管理人员,是要与人打交道。通才主要关注的是领导、计划、指明方向、进行协调。通才接受“教育”,人文是他们最坚实的基础。


很少有专家能胜任行政管理的工作,但优秀的通才也很难兼顾特定领域的优秀专家。所有组织都同时需要这两种人。


学习做员工,有很多技巧,也有很多能力可以掌握,但从根本上说,做员工对你提出的素质要求,不是技巧,不是知识,不是天赋,而是性格。



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