编辑推荐

  全球智慧,本土应用
  这是一本干过活的人写的书,不但分析为什么,而且讲解怎么办。
  实践者写给实践者
  不但分享传统制造业,而且分享高科技、快消品、小批量行业的*佳实践。
  如果你是企业中高层管理人员,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点;
  如果你是基层人员,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

内容简介

  经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应链计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。
  结合作者在北美十几年的供应链管理实践,以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例,探讨本土企业快速发展后的诸多问题,比如生意越做越多,钱越赚越少,表面上赚了,其实都赚到库存里去了,并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
  《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略,推动跨职能协作,从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

作者简介

  刘宝红,畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》作者,“供应链管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。
  2000年以来,刘先生旅居美国,先系统学习、研究供应链管理,后在硅谷高科技界历练多年,从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站(www.scm-blog.com),坚持原创,探讨和传播供应链管理的基本实践,影响了千百万的供应链专业人士。
  刘宝红毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际,专注供应链领域的研究、培训和咨询,广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业,包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

目录

推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办/1
【小贴士】从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家/5
【案例】成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱”/8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能/10
【案例】产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境/12
第一篇
前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本/21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度/24
复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的/27
【小贴士】产品复杂度的三个层次/29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”/31
复杂度有好坏之分,主要是管理问题/35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势/35
价格由市场决定,成本由复杂度决定/38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久/41
产品的复杂度控制:你不能只怪客户/43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的/48
产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填/50
产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色/54
【案例】分得清的就留下:乐柏美精简产品线/55
【案例】好库存、坏库存:高乐氏优化SKU/57
流程的复杂度控制:必须以客户为导向/60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙/60
【案例】银行的U盾/62
【案例】智联招聘的字数限制/67
【小贴士】流程不能当饭吃/70
组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”/72
【小贴士】名义上是小组,其实是委员会/74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能/79
组织复杂度:绩效考核的解决方案/81
产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本/86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本/86
【小贴士】公司大了,唯闲人难养/88
【小贴士】为什么精兵容易简政难/90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度/91
从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同/93
复杂度控制离不开跨职能协作/98
结语:复杂度控制得“全民皆兵”/107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训/110
第二篇
后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路/111
重资产运作到了穷途末路/112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘/119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行/121
轻资产,专业化经营,换种活法/124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏/128
供应商管理能力是轻资产的必要条件/138
【小贴士】管理权限划分不当,供应商成为“公共草地”/140
有章可循的供应商管理/147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化/152
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现/156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为/159
【小贴士】公司越大,就越经不起折腾/160
【小贴士】公司大了,滴滴打车就不是解决方案/163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发/169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商/172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币/173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争/177
结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路/182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训/187
第三篇
中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应/189
库存:企业运营的焦点问题/191
屡战屡败的老总降库存运动/193
深层次理解库存的根源/194
三管齐下缩短周转周期,降低周转库存/195
【小贴士】为什么要审批/200
控制不确定因素,降低安全库存/204
改善计划,降低多余库存/208
【小贴士】“计划”是个多义词/209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划/212
需求计划:从数据出发,由判断结束/214
【小贴士】为什么销售不对库存负责/219
【小贴士】相关需求的计划/220
为什么销售做不好需求预测/224
为什么采购不得调整需求预测/228
【小贴士】劳心者不得劳力,劳力者不得劳心/231
绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的/233
【小贴士】相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节/235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题/241
公司大了,供应链计划不能再是兼职工作/242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所/246
计划的天职是管理需求,不能堕落为执行/248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问/250
【案例】计划:从供应导向到需求导向/257
你不能寄希望于预测的准确度/259
供应链计划需要指标体系来配套/263
【小贴士】库存主要是一个计划指标/264
指标体系是供应链运营的“保护伞”/266
【小贴士】管理供应链的“效率边界”/268
不能拿运营指标做挡箭牌/270
指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死”/273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”/274
你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进/277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训/283
结语
供应链管理职能必须上台阶/285
台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸/286
台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面/290
台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账/294
苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功/297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训/304

前言/序言

  ◆推荐序◆
  前后驱动,中间控制
  一口气读完了刘宝红先生的第二本专著,总共花了四五个小时,总体感觉是四个字:共鸣!过瘾!
  《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》共分三个部分,用作者的话说就是“前端防杂,后端减重,中间治乱”。我的总结是“前后驱动,中间控制”。
  所谓“前端防杂”,说的是从供应链管理角度出发,从产品研发、设计开始,如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本,不仅仅是产品成本,更重要的还有管理成本。
  在这一部分,作者通过不同行业的案例,重点探讨了目前很多本土企业的一种现象,那就是“有设计,但没有产品管理;有销售,但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂,组织结构紊乱,流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一,作者阐述了销售管理人员如何从单纯的订单管理,上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。
  与“前端防杂”相呼应,在“后端减重”部分,作者指出,企业获取资源的方法有两种:要么是借助市场(供应商做),要么是竖向集成(自己做)。当没有能力选择和管理供应商时,企业就不得不走竖向集成之路,结果导致重资产运营,投资回报率低下。“很多企业有采购,但没有供应商管理”,这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。
  单纯的采购,仅仅是需求与供应的接口,这是远远不够的。关键的问题是,如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控,通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力,这是企业经营“轻资产”的前提。作为解决方案,作者阐述了如何从单纯的采购逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。
  作者列举的很多现象,如“轻选择、重淘汰”;单纯依靠投标,追求所谓最低价格;“局限于料号、项目层面的小优化,而忽视供应商层面的大优化”等,都是很多本土企业的通病。“这是供应商管理能力不足”的表现,其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法。因为不懂供应商管理,所以只能靠罚款,靠逼迫,靠要挟,最终的结果就像我在一篇文章里面提到的,羊都死了,狼还吃啥?“轻资产”的问题就更不用谈了。
  通过有效的供应链管理,前端控制复杂度,降低复杂度驱动的成本;后端驱动供应商资源,减少“重资产”带来的成本;中间还得要控制,这个控制的核心就是“计划”,即《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》的第三部分。
  我们都知道,计划是供应链管理的核心,很多公司的出货问题、库存问题,看起来都是采购、生产的问题,其实大多是计划的问题。作者在书中提到,“计划的天职是管理需求,不能堕落为执行”。这话很到位,因为我们经常看到的现象就是,“计划员天天在追料”“经理人天天在拼刺刀”,这都是缺乏计划能力的表现。
  计划做不好,供应链(包括供应商、采购、生产、客户、销售等)怎么累死的都不知道,供应链管理的能力就无法提高,企业的“三角恋”就谈不成,因为“供应链管理是中心,研发、销售是两个基本点”(见我的文章《三角恋,研发、销售与供应链之关系》)。而《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》作者也认为,公司的核心竞争力不但包括研发和市场,而且包括供应链的管理和整合能力,这是一个意思。
  我们看到很多公司产品不错,市场很好,客户也不缺,但就是“只开花,不结果”——生意做了不少,就是不赚钱;或者账面上赚了,都赚进库存了。根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足,没法有效控制成本和库存。
  在计划控制上,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》的作者特别提醒大家两点,我觉得也有必要在这里提一下,以帮助读者更好地理解《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》的精髓。
  一个是“你不能寄希望于预测的准确度”,这也是我在讲课、做项目的时候经常被人问到的问题:搞定了预测不就搞定了库存和出货问题了吗?如何提高预测数据的准确性?我的回答往往是,“预测永远是错误的,但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。作者的说法则是“从数据出发,由判断结束”,尽量提高预测的准确度,其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。
  另一个是不能为了KPI而KPI。KPI要有,尤其是对于供应链管理而言,但设这个KPI的目的是为了监控流程的有效性,消除部门间,尤其是供应链管理与销售之间无意义的争吵、抱怨与相互指责,但很多公司把KPI“做到了极点”,这就是问题了。
  《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》还有很多别的亮点,这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《采购与供应链管理:一个实践者的角度》的话,你就会发现,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》在逻辑上更加清晰,结构上前后呼应,大小道理,娓娓道来,读完之后,你有可能会感觉回味无穷,特别是如果你在相关领域工作过的话。
  如果你是企业中高层管理人员的话,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点;如果你是基层人员的话,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。
  程晓华
  《制造业库存控制技巧》《CMO首席物料官》等专著作者
  “制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师
  TIM全面库存管理咨询独立顾问
  2016年2月1日
  ◆前言◆
  拐点来临时,企业拿什么守成
  经过二三十年的攻城略地,本土企业的“家底”已经相当厚了,虽说创业还是主旋律,但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点,表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下,但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同:创业需要企业家精神,众多的企业家善于抓住机会,敢于冒险并投入资源,才造就了这千年一遇的经济高速发展;守成需要提高管理水平,建立合适的系统、流程,制定相应的规章制度,让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。
  骑马治天下,问题多多。细看我们企业的问题,不管是大企业还是小企业,很多都是把创业的方法用在了守成上。比如,企业为了开拓市场,进入太多的领域,就导入过多的产品线、产品型号,以满足更多种类的客户需求,这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价,导致批量越来越小,成本做不低,速度做不快。再比如,很多企业习惯性地处于被动救火状态,这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见,创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度,缺乏计划性,进三步、退两步,效率就是个问题。没有计划性,二三十个人的小分队“摸着石头过河”,可以说是实干精神;没有计划性,几万人一起“摸着石头过河”,则成了闹剧、悲剧。
  复杂度大增,造成规模效益丧失;计划的缺失,造成资源浪费,库存、产能的有效利用率低;再加上重资产运作,这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败,或者说,没有什么比成功更能让人失败了:打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题,就如《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多,复杂度大增,导致规模效益缺失;后端重资产运作,不但对市场需求响应速度慢,而且造成投资回报率低;中间计划薄弱,没法有效匹配需求与供应,导致库存积压、产能利用率低下。
  不管在大企业还是小企业,上述这些问题都普遍存在,结果也惊人地相似:生意越做越多,钱越赚越少;账面上赚了,其实都赚到库存里了。就大企业来说,中国500强的投资回报率连续4年走低,利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到,但随着人工成本每年两位数飙升,它们的日子也不会好过到哪里去。
  不管是大是小,越来越多的企业意识到,必须改善供应链的各个环节,做精做细,把成本做下来,速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年,浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业,请我给他们做培训,专题就是供应链管理。令人印象深刻的是,这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解,它们的问题不再是“什么是供应链管理”,而是“如何把供应链管好”,让成本更低、速度更快。
  那么究竟怎样才能把供应链管好呢?我从2009年开始接触这个问题,先是在千亿级的大企业,后来在几千万、几亿规模的中小企业。这《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话:前端防杂,通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益;后端减重,通过选好、管好专业供应商,取代竖向集成,走轻资产之路来提高投资回报率;中间治乱,通过改善计划来降低库存,提高库存周转率。
  前端防杂,后端减重,中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业,对象公司的规模从几亿到几百亿,所有制包括国有、民营、上市公司,从北京到上海到深圳、广州,再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州,再到众多的三线、四线城市,企业的反应都惊人一致:这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识,有利于推动公司范围的供应链改进,真正把成本做下来,速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来,与更多的企业和职业人分享。
  当然,不能因为这些相似性,就说这《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》是药方,照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性,就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人,我深知企业的复杂性,凡是存在的都有某种合理性:企业是理性的,它们做什么、不做什么、怎么做,都是在特定环境下,受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境,理解它们的能力限制,才有可能为它们开出合适的“药方”,帮助它们解决具体问题。
  另外,跟我别的书一样,这《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》也是在多篇文章的基础上整理而成,虽然努力整合,还是心有余而力不足。一方面,我本人是干活出身,欠缺著述长篇大作的训练;另一方面,我也没有大块的时间,写出完整的大部头来。我的很多文章,尤其是前几年写的,都是在工作之余,要么是一大早,要么是晚饭后,一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院,比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等,逐渐形成体系。整《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》先后修改、补充6次,尽量把众多的文章、案例打散重组,但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是,对于匆忙的职业人来说,希望这是件好事:您可以随意翻开,每篇文章和案例都是比较完整的内容,不必担心太多的上下文关系。
  最后,我想强调的是,这《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》虽然署名是我,其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员,没有跟他们的近距离接触,理解并帮助解决他们的问题,这《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》就不可能产生。其次要感谢我的读者,他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们,他们对文稿进行了细心的编排,不仅是格式,而且是遣词造句,都是些非常辛苦、细致的工作,在这里一并道谢。当然,作为这《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》的作者,我对《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》全面负责,如果您有任何建议,敬请给我发电子邮件,以做后续改进。
  多谢。
  刘宝红(BobLiu)
  畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》作者
  供应链管理专栏创始人,西斯国际执行总监
  2016年2月4日于硅谷,春节前夕



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