编辑推荐

适读人群:企业中高层管理者

*领导者知道如何接受现在的自己,更加努力成就未来的自己,同时也知道如何将一些不切实际的怀疑抛诸脑后。这类领导者已经领悟到,磨练是领导力内在的一部分;而且,恰恰是磨练释放了他们的领导潜能,造就了他们的伟大。他们不会去否认磨练,或者担心因为曾经历过这个阶段而被人轻视,相反,他们把磨练视为奋斗过程中一门必须掌握的艺术而欣然接纳。最终,他们培养了自己的技巧、能力和方法来应对磨练,以至于在挑战和困境面前,他们也能茁壮成长。

内容简介

《真北》

内容简介:

领导到领袖的华丽晋级,

真诚是你需要的一切

星巴克CEO舒尔茨坦然面对童年阴影,最终把星巴克打造成全世界让员工*有归属感的跨国公司;

通用电气CEO伊梅尔特把公司对他的不公平调动当作为公司服务的一次机会,并以优异的业绩彻底征服了“领导之神”韦尔奇。

华裔单亲妈妈钟彬娴在职场受尽歧视与排挤,却以一份“不建议雅芳进入零售市场”报告,赢得雅芳前CEO布雷斯顿的工作邀请,*终主政雅芳的销售大军。

125位全球*领袖面临命运转折点,无不从各自独特的经历中激发出超*常人的热情,*终晋身为令人瞩目且尊敬的领袖。

大量细致入微的案例紧贴他们的现实生活,这让你零距离地感触到,领袖直面内心时的真诚、笃定与充满温情。是时候停止向外寻觅“领导力真经”或拙劣模仿别人了,你会从这部领导力巨著中得到独*无二的真北,真诚和正直才能为你提供源源不断的领导力。

无论你正晋身于政府,还是搏杀于商企,真诚领导力都将协助你勇攀事业高峰和人生新高度。

《真北2》

内容简介:

顺境只能成就优秀领导者

化逆境为顺境,才能造就卓越领导者

被一手创立的公司驱逐出门,乔布斯经受了怎样的煎熬,才东山再起将苹果打造成市值*高的公司?

落选志在必得的怡敏信CEO一职,鲁索曼诺身心失衡,准备辞职。他经过怎样的挣扎,才心甘情愿留任公司二把手,终如愿以偿出任CEO?

施乐破产在即,毫无准备的马尔卡希临危受命,压力重重。她如何走出“自我认同感几近丧失”的泥潭,带领公司占领彩印大半壁江山?

斯奈德通过近百次实地深入访谈,提炼出151个全球*领袖从未公开过的逆境成长案例,以探讨领导者如何通过逆境的严酷考验而形成“真北”(原则和价值观),如何利用激烈的挑战来获得个人成长和组织成功。

真诚领导力系列:真北+真北2(套装共2册)》一扫领导者完美无缺、无坚不摧的“硬汉”形象,揭示他们面临逆境时丰富而深刻的人生体验,从人性化的角度探寻提升领导力的更多途径。为此,作者提出“磨练领导力”模型,并设计了一系列独特的工具和可实践的练习,帮助领导者重燃权*感。

作者简介

《真北》

比尔?乔治(BillGeorge)

全球*受尊敬、*成功的CEO之一

美国董事协会“年度董事”

美国管理学会“年度执行官”

公共广播公司“25年来*级的25位商业领袖”

世界500强美敦力公司前主席兼CEO

在他的领导下,美敦力公司的市值从11亿美元暴增至600亿美元,每年帮助的病人从30万人增加到1000万人,这是他*引以为傲的业绩。

哈佛大学管理学教授

2004年起开设领导力课程,著有畅销书《卓越领导的七项修炼》《真诚领导力》《找到你的真北》《真北团队》等。此外,他还在《财富》《华尔街日报》《哈佛商业评论》等媒体上发表过多篇极具影响力的文章,并多次接受CNBC、彭博财经等知名媒体采访。

他还担任埃克森、高盛、塔吉特和诺华制药等公司的董事。

彼得?西蒙斯(PeterSims)

斯坦福大学MBA,斯坦福大学研究生院领导力培训项目“领导视角”创始人。此外,他还是德勤全球战略团队成员,并参与过《哈佛商业评论》等出版项目。

《真北2》

“磨练领导力”模型*者

史蒂文?斯奈德(StevenSnyder)

微软早期业务总经理

斯奈德领导力公司创始人

哈佛商学院工商管理硕士

1983年,斯奈德加入微软公司,因工作出色深受盖茨赞赏并被提升为微软*业务部门总经理。

作为斯奈德领导力公司的创始人,他致力于研究领导力,继承并发展了比尔?乔治“真诚领导力”理念,提出“磨练领导力模型”。此外,他曾担任过明尼苏达大学综合领导中心的常任董事,目前在圣托马斯大学奥普斯商学院担任领导力执行研究员。

斯奈德获得了明尼苏达大学心理学硕士和博士学位、德雷塞尔大学数学学士学位,并以“贝克学者奖”的身份在哈佛商学院获得了工商管理硕士学位。

他曾担任美国广播公司电视台(ABC-TV)“夜线”节目的嘉宾。目前,他与家人住在明尼苏达地区,积极从事慈善活动和社区服务。

精彩书评

《真北》

连续4个月占据CEOREAD畅销榜第1位

《华尔街日报》畅销榜第6位

美国《商业周刊》畅销榜第11位

双子城非小说类图书畅销榜第3名

《真北2》

《真北2》荣获2014年国际图书奖“商业:管理&领导力类图书”提名

《领导博客》(LEADINGBLOG)2013年*佳领导力图书

《财富管理》(wealthmanagement)2013年*佳商业图书

《华盛顿邮报》2013年暑期*佳领导力读物

《福布斯》

挑战和逆境是事业成长的契机,史蒂文?斯奈德在《真诚领导力系列:真北+真北2(套装共2册)》中探讨了挑战和逆境对我们的事业将会有怎样的帮助。

《哈佛商业评论》

为了更深入地理解人类面临困境时“磨练—恢复”的过程,史蒂文?斯奈德和诸多领域或部门的世界级领袖进行了深入探讨。这些优秀的领导者都经历过诸多严峻的挑战、挫折和逆境,无一例外。

彭博电视台

《真北2》作者史蒂文?斯奈德是斯奈德领导力公司的创始人,他为微软CEO史蒂夫?鲍尔默贡献过诸多良策。

《华盛顿邮报》

2013年暑期*佳领导力读物

在众多联邦领导人陷入困境的时刻,前微软高管史蒂文?斯奈德为我们奉上了一本专门探讨面对困难百折不挠的巨著——《真北2》。

CNN

为何在工作中越是百折不挠,对你的职业生涯越是有益?斯奈德对《真北2》书中主题数年的研究表明,逆境中的奋起斗争是职业生涯进步的基本要素。

《董事长》(CHIEFEXECUTIVE)

商业中难免遭遇逆境,但通过承认错误并迅速采取补救措施,高管们就有机会将严重的商业危机变为巨大的商业机遇。

《领导博客》(LEADINGBLOG)

每一次困境背后都是一次宝贵的学习机会。我们应该如何接纳并吸收我们所遭遇过的逆境?史蒂文?斯奈德为我们提供了他的深刻洞见。

目录

《真北》

媒体推荐Ⅰ领导的心智可以学来吗

媒体推荐Ⅱ成功的人生没有内在范式

媒体推荐Ⅲ缺乏道德规范,领导意义何存

引言真诚,领导旅程中的指北针

第一部分领导是一场旅程

第1章真诚领导是用心探索的一段旅程

舒尔茨:父亲失业,激励他创办善待员工的星巴克

独特的经历,造就迥异的个性风格

领导之路其实是一条波浪线

比尔?乔治:从500强企业CEO到哈佛教授

练习:人生经历与领导之旅

第2章领导者为什么会迷失真北?

魏思乐:从媒体的甜蜜报道中走出来

五种领导类型,最易偏离轨道

练习:迷路的危险

第3章授权,从“我”到“我们”的真诚转变”

授权,领导力修炼的催化剂

让身边的人过得更好

曼德拉:商业领袖向他学习什么?

练习:你面临的最大挫折

第二部分发现你的真诚领导力

第4章剥洋葱:认识真我的捷径

为什么说领导者的EQ比IQ更重要

戴维:如何透过他人的眼睛看自我

接受、欣赏,更要爱自己

练习:认识你的真诚自我

第5章时刻校准“道德指针”

大卫?格根:生命中最重要的事情是什么

压力淬炼价值观

用《纽约时报》检验道德界限

弱化对目标的追求,强化用价值观领导

练习:实践价值观和个人原则

第6章激励你攀登领导力阶梯的动力是什么

施瓦布:贫困正是创立嘉信理财的动力源泉

内在动力才是领导力永动机

避开物质陷阱,忠于你的真北

内力与外力的黄金平衡点

找到领导力的兴奋点

练习:你的动力和激发能力

第7章卓越领导如何组建支持团队

支持者才是领导力大树的根脉

家人:精神支柱

导师:领导之路的灯塔

益友:红杉树友谊

聚会、讨论更利于构建支持网络

练习:建立你的支持团队

第8章快乐工作,精彩生活

整合自己扮演的各种角色

选择比平衡更有挑战性

麦克雷:四只水桶,其实是一种生活

家庭和工作并不是简单的取舍

练习:塑造完整的领导者

第三部分领导之旅中的授权艺术

第9章目标与激情:领导力翻倍的软实力

钟彬娴:“不看好”的建议却被雅芳看中

怎样找到自己的激情

每一个目标都是影响世界的契机

用目标整合资源,凝聚士气

商业是为了提供价值,而不只是赚钱

练习:我的领导目标

第10章乐队指挥精妙的授权艺术

马尔卡希:危机下的授权策略

尊重与分享是领导者的两件“法宝”

六个步骤,让同事明确各自的职责

练习:学习授权艺术

第11章进入提升领导力的良性通道

怀特海德:确立领导风格,巧妙施展权力

影响力也可以转化为领导力

练习:磨练你的领导效力

尾声领导者的满足感

附录A真诚领导研究项目介绍

练习:你的个人领导力发展计划

附录B《真北》中采访过的真诚领导者

附录C《真北》中出现的公司简介

致谢

作者介绍

《真北2》

推荐序真诚,领导旅程中的指北针

磨练,领导旅程中的后视镜

前言提升领导力,实现更重要的人生价值

第一部分扎根现实

第1章领导力和磨练的艺术:逆境是一种新常态,韧性则是一种技能

过分强调正能量,是要付出代价的

变化带来压力,压力导致失衡

磨练是一部电影,却有六种剧本

真诚告白:隐去成功的光环,回归本真

第2章培养自适应力:创造性地应对困境、逆境和绝境

案例:员工的建议帮助她打造一流的度假酒店——德勤分析师转行做酒店经理的赫尔佐格

坚持真我,更要更新自我

盖茨指向北,乔布斯却向南

自动思维与反思性思维,缺一不可

真诚告白:认清自己,就不会偏离轨道

第3章调合能量是一个持续过程:一组卓有成效的实践和练习

从徒劳忙碌到高效领导

案例:每个人都拥有每天醒来更聪明的权利——微软前CFO高德特

让灵魂逃离恐惧的漩涡

案例:唤醒内心的勇气,在人生舞台上翩翩起舞——微软创始人盖茨

真诚告白:剥开身上厚厚的洋葱伪装壳

第4章越是混乱失控,越要理清思路:深扎根,才能长成参天大树

内心的慌张,多是对外界的认识不足

案例:职责与权限不对等,努力再多也不会被认同——爱尔兰国家剧院艺术总监道林

明白自己的位置,清楚他人的角色

用示意图诠释领导者的四大压力点

放下情绪包袱,轻装前行

反思练习:不时抽身反思,而不是冒昧前进

真诚告白:给你的价值观排个顺序

第5章重获平衡:身心比工作与生活更重要

当美好的职业理想遭遇冰冷的“企业机器”

案例:如何把你的正能量传递给团队?——国际大型零售公司部门经理琼斯

用智慧完成不切实际的任务

组织使命不等于个人目标

如何探寻内心,保持身心契合?

纷繁复杂的外界,专注力可以应对一切

真诚领导者更需要别人的反馈和支持

真诚告白:高峰处不骄傲,低谷时不迷失

第二部分破局逆境的新路径

第6章缓解压力:学会放气,而不是放弃

案例:面对最严峻的业务下滑,如何提升团队动力?——塔吉特百货首席采购官特思嘉

创造乐观的氛围,更利于员工茁壮成长

案例:寻找、确立并宣讲你的核心价值观——滨特尔公司CEO霍根

强调专业技能,还是注重诚信关爱?——美国陆军上将凯利

人格觉醒,领导风格才会改变

真诚告白:寻找适合自己的减压方法

第7章找出盲点:没有人能蒙上所有人的眼睛

经验性盲点:成功也许是个坏老师

案例:解决具体问题和优化流程,孰急孰缓?——国际大型快餐连锁公司高管麦克米兰

性格盲点:潜藏在优点背后的恶魔

案例:别让性格盲点攻破道德防线——百思买创始人舒尔茨

价值观盲点:道虽不同,也要共谋

案例:别让自尊心挟持了冷静的头脑——3M公司CEO鲁索曼诺

战略性盲点:如何做到全员检视

案例:战略遇阻时,不妨倾听一线员工的声音——微软创始人盖茨

案例:客户的价值定位比短期经济利益更重要——网视公司合伙人斯奈德

矛盾盲点:人人都认为自己正确,别人错误

心理学家克服自身盲点的绝招

真诚告白:认清自己,让人生指北针更稳定

第8章化解矛盾:方法其实躲藏在每个人的内心里

破坏性矛盾:丧失的信任感如何补救回来?

案例:在充斥着矛盾合作中,留意即将发生的关键事件——波科公司心脏科总裁伯曼

约束行为的不仅是日程表,更是价值观

尊重矛盾中的人性,用健康的方式化解

案例:给他人一个讲述自己故事的机会——非营利组织CEO萨默斯

对他人发怒前,不妨想想自己是对方

反思练习:把恐惧感写下来

团队由独特的个人组成,而非难缠的官僚

真诚告白:为何总在碰墙后才能清醒过来?

第9章校准人生航向和目的地:领导力升华的关键一步

倾听内心的轻声细语

案例:遵从内心,出任CEO,发挥更大价值——国际大型非营利组织首席医疗信息官

案例:真诚的忏悔,爱的关怀激发更多积极力量——美国马参议院备受尊重的议员杜伦伯格

案例:在他人的权杖下,坚持诚信——大型银行信托部CEO谢菲特

事业与家庭两不误

案例:环境不同,人生的重点也要相应改变——百思买创始人舒尔茨

谨慎降低决策风险,谦逊带来勇气

写下并审读个人愿望书

继续前进、原地转身,还是跨界发展?

真诚告白:帮助他人认清方向

第三部分提高自适应力的捷径

第10章文学,其实是人性和情商的沃土:阅读小说,感悟虚拟领导者的魅力

用直觉判断当前与未来的联系

案例:让每个人都知道围绕目标具体做些什么——微软创始人盖茨

案例:从拜金女王转变为一个好领导——尼加拉瓜中央银行经理安德森

文学提升情商,现实改造领导力

真诚告白:怎样才能找到自己的激情呢?

第11章领导力是一场没有终点的马拉松:深陷逆境时,更要保持真我

拉住自律的缰绳,别落入习惯陷阱

什么才能称得上人生的奇迹?

案例:把尽可能多的微笑传递给朋友和家人——爱德龙电讯CEO丹尼

精彩书摘

《真北》

第4章剥洋葱:认识真我的捷径

早在几千年前,古希腊的哲人就向世人发出了“认识你自己”的建议。但由于人是一种多面性的复杂动物,所以要想在最深的层次上认清自己并不是一件容易的事。随着我们在这个世界上的经历不断增多,受到这个世界的影响也越来越多,我们就会不断地调整自己,以适应周围环境的变化,并最终找到我们在这个世界上的位置。在接受采访的过程中,真诚领导者告诉我们,认清自己是成为一名真诚领导者的关键。正因如此,我们把它放在了指针的核心位置。

一旦认清了自己,你就可以找到工作激情和领导的使命感。女性世界银行CEO,曾当选为“美国最佳领导人”之一的南希?巴里(NancyBarry)告诫年轻的领导者:“要抽出时间了解自己,找到自己的激情。

要发掘自己的内心,找到自己的力量源泉和人生目标。只要你能够做到这一点,就能够改变这个世界并且在自己的人生旅程中获得真正的快乐。”FirstMark的CEO林恩?弗里斯特?德?罗(LynnForesterdeRothschild)督促领导者要牢记莎士比亚的告诫:“要忠于自己。”

忠于自己是最重要的。如果你充满野心,那棒极了;如果你没有野心,那也很好。你只要忠于自己就可以了。并不是每一个人都能成为第一。即便是竭尽全力,你也不一定能够做到第一,而且即便最终做到了第一,你也未必开心。只要真正地了解自己,你几乎就可以实现生命中的任何目标。你几乎可以克服任何障碍,除非你自己。

需要指出的是,随着你所面临的选择越来越多,要认清自己就会变得越来越难。这些机会可以为你打开新的通道,助你更好地成长;它们也可以引诱你,让你偏离真实的自己。与此同时,你还会遇到一些会威胁你、讨厌你,或者拒绝你的人。为了保护自己免受伤害,你可能会全副武装,为自己戴上面具,并在这个过程中逐渐失去自己的真诚。

为什么说领导者的EQ比IQ更重要

正如心理学家,《情商》(EmotionalIntelligence)一书的作者丹尼尔?戈尔曼(DanielGoleman)在描述领导者角色时所说的那样,认清自己是成长为高效管理者的第一要素。虽然智商(IQ)一直以来都被认为是经理人最重要的条件之一,但对于真诚领导者来说,情商(EQ)可能会更加重要。很多领导者深信,只要能够成为屋子里最聪明的人,他们的事业将一帆风顺。结果他们就会压制住很多不是那么有力的声音,而恰恰是这些声音当中可能蕴藏着一些重要的想法、见解或者是他们所需要的答案。

作为一名领导者,我当然也不可避免地会受到批评。我至今还记得美敦力的总顾问曾经告诫我在开会时不要那么强势,因为他相信这样做会让那些有话要说的人保持沉默。而且这样也会让我失去很多重要人物的支持。

富国银行的迪克?科瓦塞维奇认为,高智商有时反而会成为领导者的一个障碍。“当你的智商超过组织中99%的人时,智商和领导力之间就会出现一个反向关联。”他说道。

那些智商极高的领导者很容易对工作过于投入,从而很难容忍自己身边的人。毫无疑问,要想成为公司的高层,你的智商必须达到一定水平,但这并不是说你要成为那顶级的1%。除了智商之外,你还要有领导技能、人际交往技能和团队工作技能,相比之下,这时智商水平已经变得不那么重要了。宝洁公司前任CEO德克?雅克(DirkJager)就是一个例子。雅克是一个非常出色的战略家,他对于宝洁公司所需要的战略和文化变革有许多很好的想法,可他的风格过于强硬,以至于威胁到宝洁文化的核心。结果,他的管理团队很快对他表示不满,不到2年,董事会就要求他下课,并指派一位在宝洁供职多年的执行官阿兰?雷富礼(Alan“A.G.”Lafley)接替他的位置。通过自己的智慧、谦卑以及与员工之间建立起来的良好关系,雷富礼很快将宝洁公司打造成了21世纪最伟大的商业成功故事之一。作为这个时代最成功的商业领袖之一,雷富礼也被《首席执行官》(ChiefExecutive)杂志评选为2006年“年度CEO”,并被《美国新闻及世界报道》评选为“美国最佳领袖人物之一”。

当有人请斯坦福大学商学院的75名教授指出成为领导者最需要具备哪些能力时,他们的答案几乎如出一辙:认清自己。“大哥哥大姐姐”公司CEO朱迪?弗里登伯格对此也表示认同。“认清自己是非常重要的。你需要真正了解自己的生活背景、你最适合的角色、你的天赋以及你天生的兴趣。只有这样,你才能找到一个更加适合自己的位置。”其他领导者也从下面几个方面强调了认清自己的重要性。

扮演合适的角色。无论是在一家刚成立的公司,一家面临困境的公司,还是一家成长中的公司,对自己了解得越多,你就越容易为自己找到适当的角色。美国药品利益管理公司Medco公司前任CEO贝尔?洛夫伯格(PerLofberg)就是一个喜欢在成长型公司谋求发展的创业者。他在Medco发展早期加入了这家公司,并将其发展成为一家年收入达300亿美元,拥有1.5万名员工的公司。他说道:“我根本做不到像‘电锯’阿尔?邓莱普(Al,Dunlap,Sunbeam公司前任CEO)那样不顾一切地举起电锯砍掉视线中的所有东西。像邓莱普那样的人根本不适合创业。”

增强自信。当一个人能够认清自己的时候,他们会更容易接受自己。Adobe的CEO布鲁斯?齐森(BruceChizen)曾经供职于一家科技公司,由于他本人并不是一名工程师,所以他在这家公司缺乏安全感。当他意识到自己在商业和产品营销方面的优势时,他突然感到眼前豁然开朗。从那以后,他变得越来越自信:“我非常了解自己,知道哪些地方是我不懂的,但我还是能够坦然接受自己。这种自我意识帮助我找到了真正的自信。”

言行一致。一旦认清了自己的特点和目标之后,领导者就可以在各种环境下保持言行一致,并从而赢得别人的信任。美国航空公司前任CEO唐纳德?卡蒂(DonCarty)曾经说过,“如果不能做到言行一致,你就不可能去激励身边的人。如果你不能和自己的员工和睦相处,怎么能指望他们能和你的客户相处愉快呢?”

培养良好的人际关系。大多数领导人都会把认清自己看成是培养人际关系能力的关键。惠普公司前任高级副总裁德卜拉?邓恩(DebraDunn)强调,“当一个人能够认清自己的时候,你就能与身边的人建立更加真诚的关系。”那些对自己感到满意的人往往更容易敞开胸怀,更容易变得透明,他们甚至会主动告诉别人自己的弱点。

互补的技能。能够认清自己的长处和短处的领导者知道该如何请人来弥补自己的不足。Agilent前任CEO耐德?巴恩霍尔特(NedBarnholt)曾经说过,“一旦了解了自己的优势和劣势,你就会更懂得如何建立一个强大的团队。我从小就不是一个好会计,所以我请了一群出色的财务人员帮助我。这要比努力去做一个你并不擅长的工作容易得多。”

戴维:如何透过他人的眼睛看自我如果没有认清自己,你就很容易去追求一些外部的成功信号,而不是去成为一个自己想要成为的人。当你感觉自己受到威胁或被拒绝时,你很难控制自己的情绪或恐惧心理,而且也很难压制住自己内心的冲动。如果没有认清自己的弱点、恐惧和渴望,你很难了解那些有着类似感受的人的心情。

许多领导者,尤其是那些刚刚开始职业生涯的人,总是在努力追求成就,结果没有时间去认清自己,他们也不会想到要去认清自己。随着年龄的增长,他们就会发现自己的生活中缺少了什么,或者意识到有些东西在阻碍着自己前进,让他们无法过上自己想要的生活。这时他们可能会遇到一件改变自己一生的事情,比如说丹?舒尔曼姐姐的去世让他开始深刻反省,思考自己到底应该怎样度过这一生。

对于其他领导者来说,由于童年的记忆过于痛苦,所以他们总是在努力切断那段回忆。为了彻底埋葬这些记忆,他们开始拼命地追求一些看得见摸得着,能够被外部世界所看到的成功符号——金钱、名誉、权力、地位,或者是一路飙升的股票价格。很多时候,他们的这种追求会让他们,至少是暂时,变得成功,但由于根本没有认清自己,他们很容易就会偏离自己的轨道,并会在作出判断的时候出现一些重大的失误。

《真北2》

第4章越是混乱失控,越要理清思路

深扎根,才能长成参天大树

“磨练观点”认为,世界本来就充满混乱,这种混乱可能会让领导者感觉紧张不安、身心失衡甚至失去控制。研究形成某种困境的压力点,会有助于渡过这种困难。更好地理解这些压力点如何发挥作用,你就能借助更清晰的观点,做出更合理的选择。

内心的慌张,多是对外界的认识不足变化不但是领导者磨练历程的核心,它还是领导者在此过程中感受到身心紧张的原因。乔?道林的故事形象地描绘了变化、压力与权力斗争之间的多方面关系。他的故事值得我们引以为戒,同时还展示了源自于磨练的四个压力点:传统、愿景、人际关系和身份认同。

传统压力点和愿景压力点属于时间维度概念,前者着眼于过去,有着历史关联性;而后者则着眼于未来。关系压力点以外部世界为中心,即人与人之间的联系能放大或缩小一个人的情感能量。身份认同压力点来自于你的内心世界,即来自于你的感情、思想和灵魂。

职责与权限不对等,努力再多也不会被认同爱尔兰国家剧院艺术总监道林1978年,乔?道林被任命为爱尔兰国家剧院——艾比剧院(AbbyTheatre)的艺术总监,这引起了巨大轰动。因为他年仅28岁,就已成为艾比剧院历史上最年轻的艺术总监。可是他没有意识到,自己将开始一段混乱的冒险旅程,这或许是他职业生涯中最困难的一段经历。但与此同时,道林在艾比剧院的任职经历,也是如今他能成为一名伟大领导者的关键。

作为艺术总监,道林对艾比剧院和他自己有着长远的目标。但由于他与董事会意见不合,这些目标都夭折了。几乎从上任伊始,道林就与董事会产生龃龉,随着时间的流逝,他们之间的关系变得愈发不和。道林刚接手艾比剧院时,董事会经常插手具体事务。之所以产生这种状况,是因为在引入职业管理层之前,剧院所有的重要事务,都由董事会做决策,甚至包括挑选剧本。虽然在道林之前,他们也任命过职业经理人,但董事会还是没有放手的意思,至少在道林看来是这样的。

道林对董事会和艺术总监的职责有不同的理解。他认为艺术总监就是剧院的CEO,应该在剧院的管理方面有着更大的权威,包括挑选剧本。道林急切地想带领艾比剧院朝自己想要的方向前进,这使得他与董事会产生直接的矛盾。

多年以后,双方终于达成了妥协,道林也将获得他想要的权限。但某些董事会成员对此“不是很赞同”。他们坚定地认为,董事会应积极参与剧院管理,尤其是挑选剧本。几年后,艾比剧院陷入了财务困境,为了节省开支,董事会发布了一条规定:剧院将不再聘请客座艺术家,只用本剧院的艺术家进行创作。此刻,道林长期压抑的情绪终于爆发了。道林觉得,董事会这种越俎代庖的做法,剥夺了他长期以来苦苦争取的权威。道林与董事会对峙,但董事会就是不让步,于是道林做了一个大胆的决定:他毫无预兆地公开辞职了。

传统压力点:角色与职责界定模糊道林与艾比剧院董事会的紧张局面是由什么引发的?道林任职之初,在关于艺术总监与董事会各自角色和职责的界定方面,他与董事会的观点背道而驰。

在艾比剧院的历史上,直到道林任职之前,剧院董事会一直在管理中扮演着不可或缺的角色。董事会或许不像道林那样清楚地知道职业化管理所带来的机遇:一位杰出的艺术总监,能给剧院发展带来更清晰的视野和专注点,这是一个董事会所不能做到的。艺术总监是一位大师,通过糅合实验艺术与经典艺术,触动戏剧爱好者的灵魂。这种革新与再创造的过程,是一家剧院能长期保持其独特性的基础。

但在艾比剧院,挑选剧本就不仅仅是管理和艺术眼光的问题。董事会自视为国有机构的“管家”,他们的任务,用道林的话来说,就是“用艺术反映一个国家”。董事会的一些成员是通过政治程序任命的,他们会把挑选剧本视作“管家”工作中不可分割的一部分。

在与董事会争夺剧本选择权的斗争中,道林可能无意中释放了一个信号,即他不尊重董事会作为“爱尔兰戏剧宝库管家”的传统角色。

虽然后来道林和董事会达成妥协,但传统压力点却没有真正地解决,因而造成他和董事会之间不稳定的关系。当领导者受到某种暗示,要打破他们习以为常的模式时,就会产生传统压力点。在组织中,这种传统通常产生于人们已适应的某些做法;在过去某个时间点,这些传统是健康的和恰当的。它们是组织文化的形成基础,而且通常大部分人会觉得应该固守这些传统。正如道林所发现的那样,新加入的领导者通常会带来新的理念,与固有模式和传统发生冲突。这种冲突会产生新的压力和困境。

当某种新元素进入传统环境时,无论这种元素是突如其来的事物,还是长期趋势的一部分,也会造成传统压力。在这种情况下,曾被适应的传统和习惯会成为一种障碍,使组织停滞不前,并在领导者试图扭转局面时产生新的压力点。

人际关系压力点:相互尊重,更利于建立信任感在任何组织中,人际关系管理是把做好工作的关键。但更重要的是,人际关系形成了人与人之间联系的基础,实现人们的日常交流。在一段良好的人际关系中,几乎每次人与人之间的互动都能产生正能量。即使观点不同,相互尊重的交流和对话也能建立信任感和提高彼此的满意度。具有创造性和团队合作精神的组织文化,有助于人际关系承受危机的考验。

在艾比剧院,情况似乎刚好相反。道林和董事会之间并没有产生一加一大于二的效用,反而大多数时候双方都陷在内耗之中。未得到妥善解决的传统压力点,形成残余矛盾,则让局面更加紧张。

正如道林所说:“毫无疑问,我与董事会的敌对状态成为一种模式,它已经持续七八年了,无论在大小事情上都会发生,而且还有继续升级的趋势。”这种剑拔弩张的状态,导致道林和董事会无法建立互相尊重和信任的关系,以缓解危机所带来的压力。当艾比剧院陷入财政危机时,这种敌对的人际关系被证明是致命的。

愿景压力点:目标不同,解决方案也不同愿景压力点具有前瞻性,它产生于组织对未来的梦想或憧憬。有时候,当不同的利益相关者对解决方案或者目标有不同憧憬时,这种压力就会出现。正如艾比剧院的案例一样;有时候,当短期激励机制与长期组织价值观不完全一致时,愿景压力点也会显现;而有时候,压力的罪魁祸首是因为“道不同,不相为谋”,当有着不同计划的人们为了完成某项困难的任务而合作,且这项任务有多种完成途径时,压力就自然而然出现了。在艾比剧院,当道林与董事会就剧院的财政困境持不同意见时,压力爆发了。由于双方都想在争论中占据上风,提出截然不同的处理方法,导致无法达成一致结果。

实际上,卓越的艺术与保守的财务政策可以完美共存。

毫无疑问,董事会显然想找到一个保守的财务解决方案;而道林虽然意识到稳健的财务方案的必要性,但他更想追求卓越的艺术。如果道林和董事会一直保持良好的关系和基本信任的话,他们可能会对不同的解决方案进行探讨和争论。如果这种情形真的发生,也许双方会一起找到一个解决方案,能适当地平衡两种价值观,让道林和董事会都感到满意。

但事实却大相径庭。紧张的局面不断升级,双方的精力和对话都是围绕着艺术总监的权威问题。道林或许是对的:适当划分权力与职责,对剧院的长期健康发展或许非常重要。然而,考虑到传统压力点,在当时情形下过分关注这个问题,就会分散他们的注意力,无法为迫在眉睫的财务困境找到一个可行的解决方案。

身份认同压力点:内修价值观,外炼性格当领导者的价值观、诚信与真我等方面遇到问题时,就会出现身份认同压力点。他们或许会发现,在这种情形下很难做出决策,因为客观环境将他们拉往不同的方向。他们苦于应对通常带有道德伦理色彩的问题。

身份认同压力点并不是在每种磨练过程中都会出现,但一旦出现,就要非常注意。身份认同压力点可以塑造领导者的性格,并产生深远影响。在关键时刻,领导者通常会纠结于“我是谁”“我为了什么而奋斗”等重大问题。

莎士比亚曾经写道:“做真实的自己。”当领导者面对身份认同压力点时,或许更能认同莎士比亚的这句话。在缓解这些压力的过程中,当他们停下来思考新观点的时候,他们会问自己:“我缺乏哪方面的信息、知识或个人意识?”或者“什么样的决定或行动是最符合我的价值观的?”又或者,他们会按“磨练观点”来想:“在诸多重要的价值观当中,我该如何抉择?”“在这种状况下,最重要的东西是什么?”在我访谈过的众多领导者当中,我遇见过三种遭遇身份认同压力点的情形。第一种情形,领导者对情况有了新的认识,并知道如何在保持操守的情况下有效地处理问题,从而解决了压力。有时候,灵光一闪,你的脑海会冒出一些之前从没有想过的新办法;有时候,领导者可以改变自己的角色、行为和看法,使自己在工作中感受到更多的自主权和愉悦感。当他们的自适应力重新让他们与环境和谐相处,那么压力感就会消失。

在丽塔?马歇尔的案例中,作为公关主管,当她开始怀疑自己的能力时,她觉得很难在自咎和伪装中继续领导下去。正是自我怀疑让她产生了压力感,促使她采取行动。她利用反思性思维,重新构建了对局面的判断,承担起在她能力范围的责任。一个充满新意的想法激励她寻求职业评估和援助。通过内心的自我认可和外部验证,马歇尔重拾了继续前进的信心,要在新岗位上大展拳脚。压力感就此消失,她在广告行业继续努力工作着,直到机会来临,创立了自己的公司。

第二种情形,在领导者重塑自我和提升领导力的过程中,他们经历了一次自我观念和身份认同感的转变,以适应周围多变的环境。这种情形在第5章中的桑迪?琼斯案例和第6章乔?凯莉上尉的案例中将有所体现。

第三种情形,领导者的自我观念没有发生转变,但他们断定大势已去,任何努力都将是徒劳的。于是他们放弃寻找有创造性的解决方案,准备退出。

根据不同的环境,三种情形都有可能成立,而每种情形都有其相应的风险。在第一种情形中,风险在于我们退而求其次,放弃了在别处寻找新机会;在第二种情形中,风险在于我们成了变色龙,根据环境需要随时变化,没有原则;在第三种情形中,我们对新的可能性关上心门,失去良机。当然,将几种办法结合起来也是可以的,例如用第一种情形来避免短期剧烈变化,同时追寻新的长期机遇。

前言/序言

《真北》

前言

真诚,领导旅程中的指北针

你的真北是什么?

你的人生目标是什么?你的领导目的是什么?你忠于自己的内心吗?你忠于自己的价值观吗?

真北就像每个人内心深处的一个指针,它可以指导你成功穿越自己的生命。它代表着内心最深处的自己。它是你的定位点,只要能够找准你的真北,你就能在这个变幻莫测的世界中把握好自己。你的真北源于那些对你最重要的东西——你最珍视的价值观、你的热情和动力,它们是你生命中所有幸福与满足的源泉。

“就像指南针总是指向磁场一样,你的‘真北’也总是会引导你朝向自己的人生使命。一旦听从了你的内心指针,你的领导使命就会变得真诚,人们自然就会跟随你。虽然很多人可以指引或影响你,但你的真北却来自于你自己的人生经历,只有你才能确定它到底是什么。”

要想找到自己的真北,你需要穷尽一生的时间去努力和学习。每一天,当你接受各种新的考验和经受各种历练时,你要对着镜子问自己,“我尊重面前这个人吗?”“我为自己选择的生活感到自豪吗?”有时候你的答案是果断的,有时候却又是迟疑的,但只要你能对自己忠诚,你就能应对生活中那些最为艰难的考验。

这个世界对你和你的领导行为的期待或许与你截然不同。无论你是领导一个小团队,还是统领一个规模庞大的组织,你都会受到来自外界的各种压力和诱惑。这些可能会让你偏离自己的真北。但一旦偏离过远,你的内心指针就会告诉你:有些地方出问题了,你需要重新调整自己的方向。但如果要承受压力和抗拒诱惑,并在必要的时候校正自己的方向,就需要你具备极大的勇气。

SaraLee公司CEO布兰达?巴恩斯(BrendaBarnes)说道:“在领导者的成长过程中,最关键的就是你的性格和价值观。”她还说:只要你按照自己的性格和价值观来作决定,一切问题都会迎刃而解。所以一定要用你的价值观来指导自己的行为,千万不要失去自己内心的指针,因为在这个世界上并非所有事情都是黑白分明的。在商业领域,还有很多灰色地带。

当你按照自己的价值观行事时,你就会发现你的生活经历与你的领导行为能够保持一致。正像心理学家威廉姆?詹姆斯(WilliamJames)在一个世纪之前写的:“我觉得,定义一个人性格最好的方式就是找出他内心深处最积极、最活跃的那些精神活动和道德判断。只有在进行这些活动的时候,他的内心才会有一种声音告诉他,‘这就是真实的我。’”

你知道自己什么时候最活跃,并且能够充满自信地告诉自己“这就是真实的我”吗?当你能够这样做时,就是与自己的真北保持一致,并且已经为成为一名真诚领导者作好了准备。我还记得,当我1989年第一次走进美敦力,开始与一群才华横溢的人共同为“减轻痛苦,重塑健康,延长生命”这样一个使命而努力时,我就能清晰地感受到自己内心的那种激情。我感觉我可以做回真实的自己,并会因此得到别人的尊重和感激。我能立刻感受到这个组织的价值观与我的价值观是一致的。

领导危机

如今我们在领导行为上存在着一个巨大的真空,无论是在商界、政界、教育界、宗教界还是在非营利组织中,都是如此。但这并不意味着我们这个社会缺乏有足够领导能力的人。问题在于,我们很多人都没有想清楚这样一个问题:到底怎样才能成为领导者?由于企业高层领导者的错误观念,很多人在这个问题上都给出了错误的答案。而这种错误的观念导致的后果之一就是:它会让不适合担任领导职务的人变成了领导者。

在很多组织当中,我们都可以找到那些等待机会承担领导工作的人。可另一方面,我们又发现很多人并没有得到充分的授权,而且他们往往也没有得到足够的回报。《真北》就是帮助你找到自己的真诚领导力,让你在忠于自己的同时成为一名合格的领导者。

20世纪90年代,我在美敦力担任CEO,其间亲眼目睹了很多公司的董事会都选择了错误的人来管理公司。在华尔街要求短期效益最大化的压力之下,这些董事们在选择管理者的时候只会关心候选者的个人魅力、行事风格和个人形象,而不是他们的人品。

当安然(Enron)、世通、安达信(ArthurAndersen)、泰科(Tyco)等公司的问题浮出水面的时候,领导层危机便真相大白了,结果使得人们对整个商界领导层的信任开始动摇。事实上,我并不是很关心杰夫?斯基尔林(JeffSkilling,安然公司前任CEO。——译者注)、伯尔尼?埃贝斯(BernieEbbers,世通公司创始人,前任CEO。——译者注)、理查德?斯克鲁士(RichardScrushy,HealthSouth前任CEO。——译者注)和丹尼斯?科斯洛夫斯基(DennisKoslowski,泰科公司前任CEO。——译者注)这些人会受到怎样的惩罚。因为我相信我们的法律是非常健全的。

我所真正关心的是,居然有这么多的商业领袖为了个人利益而屈服于股票市场的压力。他们失去了自己的真北,滥用了手中的权力,结果给整个组织带来了巨大的灾难,还有一些领导者在离开时带走了一笔巨额资产。

这种做法的结果是,我们的员工、客户和股东开始对领导者失去信任,以至于公众对商业领袖的信任度跌到了50年来的最低点。在商界,信任就是一切,一家公司的成功在很大程度上取决于客户对自己所购买的产品的信任,员工对管理层的信任,投资者对管理者的信任,以及公众对市场经济的信任。

向真诚领导者学习

出现领导真空,在很大程度上是因为人们对“到底怎样才能成为一名有效的领导者”这一问题存在着一些误解。为了确定什么才是最有效的领导风格,并找出那些伟大领导者身上所共有的特点和性格,在过去的50年里,领导力研究学者先后进行了超过1000项的研究。

可没有任何一项研究能够告诉我们理想的领导者到底是怎样的。如果说这些学者们能够开出一张“伟大领导者速成”秘方的话,相信所有的人都会争先恐后地效仿。但如果是这样,这些领导者就会变得非常危险,因为别人一眼就能看穿他们。

事实上,这个世界上没有一个人可以通过效仿他人而成为一名真诚的领导者。没错,你可以吸取他人的成功经验,但你绝对不可能通过模仿他人而获得成功。只有当你表现出自己真诚的一面时,人们才会真正地信任你。正像通用磨坊(GeneralMills)的里萨?克拉克?金(ReathaClarkKing)所说的那样,“如果只想着要成为其他人,你就会变成一个毫无主见的模仿者,因为你以为人们希望你去模仿别人。如果一味保持这种想法,你永远都不可能成为一颗明星。但事实上,你完全可以成为一位明星,无法复制的明星。你所需要做的,就是学会听从自己内心的真北。”

安进公司主席兼CEO凯文?夏尔曾于20世纪80年代在杰克?韦尔奇(JackWelch)手下工作,这段经历让他受益无穷,可是他发现公司中的很多人盲目崇拜杰克。“所有的人都想成为杰克,”他解释,“但是领导力的表现方式有很多种。你需要成为你自己,而不是一味地去模仿别人。”

自从2001年将大权交给我的继任者之后,我一直在通过教授、辅导、写作、演讲等方式来培养新一代的商业领袖。2003年,我出版了《真诚领导》一书,希望能够告诉新一代的领导者(从企业刚上任的CEO到刚刚踏入职场的新人)该如何进行真诚领导。

根据我从读者(其中有很多CEO)那里得到的反馈信息,我发现他们都非常希望能成为真诚领导者。很多人问我:“我该怎样才能成为一名真诚的领导者呢?”著名的商业作家吉姆?柯林斯(JimCollins)在他的《从优秀到卓越》(GoodtoGreat)一书当中也提出:“你能通过学习成为一名高水平的领导者吗?”他给出的结论是:“我至今却没有找到答案。”

在我的合著者彼得?西蒙斯、我的同事戴安娜?梅耶和安德鲁?麦克莱恩的帮助下,我着手去寻找这个问题的答案。我们先后采访了125位全球顶尖领袖,希望能从他们那里了解到成长为一名真诚领导者的经历。值得庆幸的是他们都非常开明,直接向我们讲述了自己成为一名领导者的过程,并坦诚地与我们分享了他们的人生经历,既有坦途也有挫折,既有成功也有失败。很多人表示他们以前从来没有接受过这样的采访。毫不夸张地说,在“如何成长为一名真诚领导者”

《真北2》

前言

提升领导力,实现更重要的人生价值

1983年1月,我第一次现场观看史蒂夫?乔布斯演讲,就被他吸引住了。乔布斯在发布会上介绍苹果公司当时新推出的计算机“丽莎”(Lisa),这是第一代预装图形用户界面的计算机。此次发布会在原来的新英格兰生活馆举行,由当时世界上规模最大的计算机用户群波士顿计算机协会(BostonComputerSociety)主办。和其他观众一样,我被乔布斯的人格魅力、激情和远见震撼了。他让所有人觉得,我们正处于计算机新时代的前沿,而“丽莎”正是这个时代的执牛耳者。

然而,当时我没看到,在风光的背后,充满矛盾的乔布斯正在各个层面上奋力挣扎。由于他采取了不利于“丽莎”项目的行为,最终,他被赶出了“丽莎”团队。虽然乔布斯曾公开赞美“丽莎”项目的优点,但是为了支持新上马的“麦金塔”计算机,乔布斯却在苹果公司内部极尽破坏之能事。对乔布斯具有讽刺意味的是,“丽莎”项目是以乔布斯拒不承认的私生女的名字来命名的;而乔布斯还是婴儿时,也曾被父母抛弃。1985年5月,乔布斯因其咄咄逼人、毫不妥协的铁腕管理风格,在与苹果时任CEO约翰?斯卡利的权力斗争中败下阵来,而斯卡利正是乔布斯之前精心挑选、极力拉拢、而且一度成为朋友。乔布斯最终因不成熟、莽撞的态度自食恶果。失望沮丧之余,他离开了一手创建的苹果公司。20年后,也就是2005年,乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上发表讲话,此时他已脱胎换骨。他勇于面对自己个人生活和事业上的挣扎,历经无数的挑战,他正在成为我们这个时代最有影响力的商业领袖之一。

2011年,虽然他溘然长逝,但他的一生已成为个人成长、领导力培养与激发人类潜能的最好注解。乔布斯不但拓展了人类能力的极限,而且极大地改变了我们对于领导力和创造力的看法。他的贡献如此之大,让我们好奇的是,如果他还活着的话,还会带来怎样的创新?他激励着我们转变观念,转变思考方式,探寻因此带来的好处。经历过人生的起起落落,乔布斯重新定义了人生目标,并引导他的领导力能量,为这个核心目标服务。

史蒂夫?乔布斯既非完人,也不是完美的领导者。像我们所有人一样,他也在经历无数次磨练后,人生和领导力都发生了质变。这也是我们所有人都要经历的蜕变过程。我们需要勇敢地选择蜕变。

磨练不只是体力活儿,更是一门艺术活儿领导力通常就是一场磨练的历程。然而,由于领导者害怕被人认为无能或不足以胜任领导岗位,所以他们耻于公开坦诚地讨论自己在奋斗过程中所遭遇的失败经历。人们普遍认为,领导者应该是完美无瑕、无所不能的,而在困境中挣扎是软弱的表现,让人羞耻,这其实是一个错误的社会观念。这种文化上先入为主的观念已被灌输多年,如此根深蒂固,当领导者面对巨大挑战时,导致有些领导者失去信心、怀疑自己的能力,总觉得自己哪里不对劲。

顶尖领导者知道如何接受现在的自己,更加努力成就未来的自己,同时也知道如何将一些不切实际的怀疑抛诸脑后。这类领导者已经领悟到,磨练是领导力内在的一部分;而且,恰恰是磨练释放了他们的领导潜能,造就了他们的伟大。他们不会去否认磨练,或者担心因为曾经历过这个阶段而被人轻视,相反,他们把磨练视为奋斗过程中一门必须掌握的艺术而欣然接纳。最终,他们培养了自己的技巧、能力和方法来应对磨练,以至于在挑战和困境面前,他们也能茁壮成长。

每个人都处在领导之路的不同阶段,对磨练的艺术掌握程度也不相同。有些领导者,特别是初出茅庐的人,或许并没有意识到他们的行为适得其反,他们没有自律机制,缺少自我约束。有些人则非常莽撞,只顾勇往直前,不撞南墙不回头。后者往往根本没有意识到自己的选择和盲点会让他们惹上麻烦,而是把自己遇到的不幸推卸到别人头上。

因此,有些领导者一遍又一遍地触犯同样的错误,更换了一个又一个工作,却在以同样的模式重复上演同样的剧情。当剧终时,他们又毫无意外地制造了同样令人不满的结局。虽然他们对此牢骚满腹,但他们缺乏足够的洞察力,更不会把自己的无知行为和不良结果联系起来。卓越领导者把失败当做唤醒自己的闹钟,他们不责怪别人,而是向良师益友寻求建议,或者探问内心,深刻自省。他们意识到自己的行为和做法导致了不良结果,于是决心打破旧习、重新开始。

当再次遇到类似状况时,他们尝试另外一种解决办法。他们选择了新的人生剧本,把自己从固化思维和不当行为中解放出来,懂得如何与他人协力完成更大的目标和使命。

当这些领导者幡然醒悟,并在领导之路上继续前行时,他们审视自我和领导者角色的角度与之前完全不同。他们将领导力视为一种丰富而深刻的人生体验;他们所获得的幸福感和成就感,不但来自于个人成功,更来自于这段体验过程。

此时此刻,我的目标就是与你相遇,并引导你在领导力提升过程中更进一步。在此过程中的任何节点,如果你有挫败感或恐惧感,我都会敦促你知难而进。这样一来,你又会满怀期望、热情,自信心骤然而生,盼望着前方的挑战。无论你自负或是自信,都要学会分辨前进道路上可能出现的陷阱以及如何尽力躲开它们。如果你遭遇了领导力方面的某种挑战,感觉陷入了某种失控的状态当中,《真诚领导力系列:真北+真北2(套装共2册)》的一些观点和练习能帮助你重燃权威感,激励你思考创新性的解决方案。即使你认为自己是一位履历辉煌、功成名就的领导人,仍从《真诚领导力系列:真北+真北2(套装共2册)》中获得深刻见解,拓宽你的领导力视野,让你具备引导其他人走出逆境的能力。

最后,我坚信你会从《真诚领导力系列:真北+真北2(套装共2册)》中受益匪浅,因为这是诸多卓越领导者集体智慧的结晶。他们也和你经历过同样的挑战,然后找到了最适合他们的出路。我敢肯定,你也能找到适合自己的道路。如果你想发掘自身的领导潜能,就要从不同角度思考领导力。你必须把自己的磨练过程当成主动学习的过程,把它们当做提升领导力所必经的阶梯。你必须以完全不同的眼光去看待领导力。

多年以前,我的一位老同学乔?巴达拉科在哈佛商学院讲授一门课程。他和他的学生从文学的视角研究领导力。与一般的案例学习不同不同,这门课程研究的是文学作品中虚构人物的生活,这些作品包括阿瑟?米勒的《推销员之死》(DeathofaSalesman),罗伯特?鲍特的《四季之人》(AManforAllSeasons),约瑟夫?康拉德的《秘密的分享者》(TheSecretSharer),齐诺瓦?阿切比的《崩溃》(ThingsFallApart)等。巴达拉科的研究初衷是:小说中的虚构人物为研究领导力打开了一扇新的大门,让人们更深刻地理解到,在人类历史上,我们一直都在不懈努力地提升领导力,而领导力研究的其他方法通常很少关注这一点。

这些小说中的虚构人物通常具有瑕不掩瑜的性格,对他们身上散发出来的人性进行深入研究与剖析后,巴达拉科引导其学生得出一个非常有说服力的观点:领导力就是一种磨练和奋斗的历程,人非完人,但我们通过磨练和奋斗,能够在现实世界里实现某些重要的人生价值。

这个观点或许会让某些人感到不适。外部的世界总是要求领导者保持乐观向上的精神,然而让领导者承认他们正处于困境中,这本就是一件令他难堪的事情。如果更进一步要求领导者自揭缺点,甚至承认自己有缺点,这会让他们感到极其尴尬,这是可以理解的。

这种不情愿的态度,正显示出巴达拉科的观点角度极其重要,我们称之为“磨练观点”(StruggleLens)。它深入理解人性,充分释放了领导潜能,激发内心探寻更多的选择和可能性。下面,让我们对上述观点逐点进行剖解。


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